Vele top managers hebben er de mond vol van dat "mensen onze belangrijkste middelen” zijn. Op deze al te vaak misbruikte slogan volgt snel de vraag hoe men de meest waardevolle mensen kan behouden – om te vermijden dat hun kennis de deur uit loopt.

‘People retention’ is een heet hangijzer onder HR consultants en managers. Dit is echter wat in de Engelse taal een ‘red herring’ genoemd wordt: manieren bedenken om waardevolle medewerkers in de firma te houden met aandelenopties en andere gouden handboeien kan dan wel een oplossing lijken op korte termijn maar stuurt het bedrijf tevens in een duur, bijna letterlijk doodlopend straatje. Immers, men gaat symptomen – of gevolgen – behandelen in plaats van zich te concentreren op de kern van het probleem. Hierdoor raakt het eigenlijke probleem ook nooit wordt opgelost.

Wie zich zorgen maakt over ‘people retention’ mist de kern van het probleem.

De bedrijfsrealiteit is duidelijk: (i) mensen worden nog steeds enkel als onkosten behandeld in de financiële rapportering; (ii) opleidingen & loopbaanontwikkeling zijn nog steeds de eerste activiteiten die moet inboeten zowel tijdens recessies (wegens geen budgetten) als tijdens hoog-groei (wegens geen tijd); (iii) enige meting, laat staan rapportering, van de toegevoegde waarde van deze belangrijke ‘middelen’ is beperkt in het beste geval, totaal onbestaand in het slechtste !

En het één heeft uiteraard met het ander te maken: als men geen kijk heeft op de waarde maar enkel de kostenzijde bekijkt, is het logisch dat managers juist dààr eerst gaan snijden.

Het EFQM model en de Balanced Scorecards erkennen op zijn minst reeds het belang van de “zachte waarden” onder de kritische performantie-indicatoren van een bedrijf. Men gaat dan typisch zaken meten als personeelsverloop en aantal uren afwezigheid (of andere indicatoren voor personeelsmotivatie en -tevredenheid), het aantal uren/dagen besteed aan opleiding of begeleiding, enzovoort. Een goede aanzet, maar zijn dit nu werkelijk sturende factoren voor het creëren van waarde – en inkomsten – in het bedrijf ? Duidt een laag personeelsverloop erop dat het bedrijf goed bezig is ? Resulteren alle opleidingen in meer omzet of lagere operationele kosten ? Zijn dergelijke causale verbanden in kaart gebracht en worden die ook opgevolgd – of gaat het erom bepaalde maatstaven (‘benchmarks’) vast te leggen, die dan nog sterk financieel getint zijn en voornamelijk op kosten geschoeid, om toch maar iets gerelateerd aan “personeel” te hebben ?

Het staat buiten kijf dat een aantal medewerkers individueel een zeer kritische rol kunnen spelen in het succes van een bedrijf; dat wanneer zij het bedrijf zouden verlaten dit catastrofisch kan zijn voor het voortbestaan van de onderneming. Men denke hierbij typisch aan ster-verkopers, de hoofdpartners van advokaten- en advieskantoren, of de creatieve ontwerpers van mode- en designbedrijven. Het zijn voor de hand liggende voorbeelden.

Maar welke zijn de criteria om te bepalen wie deze “kritische” mensen zijn binnen iets meer alledaagse bedrijven ? Hoe ga je überhaupt hun impact quantificeren op de bedrijfsresultaten en –waarde. En als je die waarde kent of kunt berekenen, is dit dan een indicatie van hoever je eventueel bereid bent te gaan om hen in de onderneming te houden ? Oracle’s toenmalige Vice-President, Gary Bloom, gaf in November 2000 zijn ontslag met als gevolg dat Oracle's aandelenkoers met maar liefst 13% naar beneden tuimelde - een verlies van USD 22 miljard aan marktwaarde ! Is dat de waarde van de heer Bloom ? Natuurlijk niet - maar Oracle’s management kon moeilijk enig tegenbewijs leveren. Hadden ze meer kunnen doen om dit te vermijden ? Zeker vast. En dure, “gouden handboeien” zijn niet het antwoord.

Het gaat er hem immers niet om of je al dan niet (de zogezegd belangrijke) mensen in je bedrijf kunt houden. Vroeg of laat verlaat iedereen je bedrijf, zij het door pensionering of hun dood.

(wordt vervolgd)