U herkent het wel. De fusie die logisch leek op papier, maar waar niemand achteraf blij mee was. De reorganisatie die het geheel efficiënter moest maken, maar slechts meer bureaucratie opleverde. Het nieuwe werkproces dat op de tekentafel perfect was, maar in de praktijk het informele overleg afsneed waarop alles draaide.
Wat er misging? Niemand keek naar de andere kant van de ingreep.
Elke interventie — organiseren of veranderen — in een organisatie of systeem heeft twee effecten. Een bedoeld effect, het doel waarvoor de ingreep werd gedaan. En een onbedoeld effect aan de andere kant, dat niemand had gepland en waar niemand naar kijkt. Dat tweede effect is waar vaak grote schade ontstaat.
Die onbewuste andere kant krijgt geen aandacht — want niemand was daarvoor aan het werk. De positieve onbedoelde effecten dienen zich vanzelf aan. De negatieve stapelen zich ongemerkt op. En ze kunnen desastreus zijn.
De negatieve onbedoelde effecten blijven vaak onder de radar omdat niemand er naar kijkt. Ze worden ontdekt wanneer het al te laat is.
Twee Nederlandse voorbeelden laten zien hoe dat werkt en waarom het zo hardnekkig misgaat.
Casus 1: de fusie die niemand wilde zien mislukken
In de afgelopen dertig jaar is het aantal algemene ziekenhuizen in Nederland gehalveerd. De drijfveer was organisatorisch: schaalvoordelen behalen, kosten besparen, kwaliteit verbeteren door specialisatie en concentratie van expertise. Een begrijpelijk doel, zorgvuldig gepland, breed gedragen door bestuurders, beleidsmakers en toezichthouders.
Maar wie organiseerde, veranderde tegelijk iets dat niemand had gepland.
Bestuurders, zorgprofessionals en onderzoekers signaleren bij ziekenhuisfusies vrijwel steeds hetzelfde patroon: cultuurbotsingen tussen verschillende werkwijzen, stijlen en gewoonten die door de fusie bij elkaar komen. Organisaties worden logger. Specialisten kennen hun collega’s niet meer. De relatie tussen specialist en patiënt wordt onpersoonlijker. Medewerkers verliezen het gevoel van verbondenheid met hun afdeling. De informele netwerken die het dagelijkse werk mogelijk maakten, vallen uiteen.
Een ziekenhuisbestuurder beschreef achteraf dat zijn fusie alles goed had geregeld — de nieuwe afdelingen, de rapportagelijnen, de IT-systemen. Pas na twee jaar merkten ze dat de chirurgen van het ene ziekenhuis de anesthesisten van het andere niet meer kenden. De informele overleggen waarop de operatiekamers draaiden, waren verdwenen. Niemand had daarom gevraagd.
En de beloofde schaalvoordelen? Jos Blank, bijzonder hoogleraar Productiviteit Publieke Sector aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, concludeerde in zijn oratie ‘Illusies over fusies’ (2015): de schaalvergroting is te ver doorgeschoten. De geclaimde kwaliteitsvoordelen zijn niet aantoonbaar en de kosten zijn niet gedaald. Vanuit bedrijfseconomisch oogpunt is een omvang van ongeveer 250 bedden optimaal — maar een gemiddeld Nederlands ziekenhuis heeft nu zo’n 500 bedden. Blank stelde vast dat het gemiddelde ziekenhuis inmiddels te maken heeft met schaalnadelen in plaats van schaalvoordelen.
Het bewuste doel was organiseren: samenvoegen, stroomlijnen, versterken. Maar die andere kant zat direct in de handeling besloten. De bestaande samenhang die jarenlang was opgebouwd in cultuur, werkrelaties en menselijke maat raakte verloren. De nieuwe samenhang die ontstond functioneerde slechter dan wat er was.
Iedereen keek naar de fusie zelf, naar de nieuwe structuur. Niemand keek naar wat er met de bestaande onderlinge afstemming gebeurde. Tegen de tijd dat die effecten zichtbaar werden, was de schade al jaren aan het oplopen.
Casus 2: 355 gemeenten, 355 bureaucratieën
Op 1 januari 2015 veranderde de rijksoverheid het zorgstelsel radicaal. Jeugdzorg, Wmo en Participatiewet gingen van het rijk naar de gemeenten. Het doel was helder: minder bureaucratie, meer maatwerk, dichter bij de burger. De redenering was solide — gemeenten kennen hun inwoners beter dan Den Haag, en integraal werken lukt beter op lokaal niveau.
Maar wie veranderde, organiseerde tegelijk iets dat niemand had voorzien.
Elke van de 355 gemeenten begon zijn eigen inkoopstructuur op te bouwen, eigen verantwoordingsregels, eigen contractvormen, eigen indicatieprocessen. Wat bedoeld was als vereenvoudiging, werd een wirwar van lokale systemen die onderling nauwelijks op elkaar aansloten. Zorgaanbieders die in meerdere gemeenten werkten, kregen te maken met tientallen verschillende administratieve eisen.
Uit onderzoek van de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam blijkt dat jeugdzorgprofessionals na de decentralisatie onverminderde bureaucratie ervaren (Sociale Vraagstukken, 2019). Een enquête van vakbond FNV en journalistiek platform Pointer (2021) bevestigt dat beeld: 94 procent van de jeugdzorgmedewerkers ervaart meer bureaucratie dan voor 2015. De ‘Eerste evaluatie Jeugdwet’ (ZonMW, 2018) signaleerde regionale kwaliteitsverschillen. Zeven jaar later stelde de Tweede Kamer vast dat de beloften — passende hulp, dichtbij huis, efficiënter — onvoldoende zijn waargemaakt.
Het bewuste doel was veranderen: decentraliseren, vereenvoudigen, dichter bij de burger. Maar ook hier zat die andere kant direct in de handeling besloten. Er ontstond nieuwe samenhang, maar niemand had haar ontworpen en niemand was verantwoordelijk voor wat ze voortbracht. 355 nieuwe lokale systemen gaven ongelijke uitkomsten voor burgers in verschillende gemeenten.
In een open systeem met zoveel spelers bleven de onbedoelde effecten lang onopgemerkt. Niemand keek naar wat er aan de andere kant spontaan ontstond.
De vraag die niemand stelt
Wie organiseert krijgt onbedoeld ook verandereffecten — soms positief, soms negatief. Wie verandert krijgt onbedoeld ook organiseereffecten — soms positief, soms negatief. De positieve zijn een bonus. De negatieve zijn het probleem, want niemand let erop.
Wie organiseert kijkt naar wat hij organiseert, maar niet naar wat hij daarmee verandert in de bestaande onderlinge afstemming. Wie verandert kijkt naar wat hij verandert, maar niet naar wat hij daarmee organiseert. Tegelijk ontstaat een tweede werkelijkheid: gedrag verschuift, informele structuren ontstaan of verdwijnen, werkprocessen herordenen zich. Die tweede werkelijkheid blijft buiten beeld en juist daar ontstaan de grootste effecten.
De les is eenvoudig: als je organiseert, let extra op de onbedoelde negatieve verandereffecten. Als je verandert, let extra op de onbedoelde negatieve organiseereffecten. Maar hoe je dat doet, hangt af van het systeem waarin je werkt.
Drie vragen voor elke interventie
Stel deze vragen voor u een reorganisatie, fusie of verandering doorvoert:
- Wat valt er stil? Welke informele afstemming, welke koffiepauze-overleggen, welke spontane kennisdeling verdwijnen als we dit doen?
- Wie raakt minder verbonden? Welke medewerkers of partijen raken door deze ingreep minder verbonden met het geheel?
- Wat organiseren we onbedoeld? Welke nieuwe structuren, regels of systemen in het bijzonder betreffende de autonomie en resultaatverantwoordelijkheid ontstaan er?
Deze vragen zijn bedoeld voor de mensen die het ontwerpen, maar vooral ook voor de verantwoordelijke mensen in de lijn. Zij zien de tweede werkelijkheid als eerste. De kans is niet denkbeeldig dat men zich bewust wordt van een overgang naar een ander patroon van machts- en afhankelijkheidsrelaties. Dat betekent vaak ook verandering van houding en gedrag.
Drie systeemtypen, drie aanpakken
- In een gesloten systeem
Een organisatie, een team, een afdeling — er is een manager die het geheel overziet en kan bijsturen. Denk aan een manager die een nieuw team samenstelt maar niet vraagt of iedereen met iedereen kan samenwerken. Twee mensen blijken onverenigbaar, beiden vertrekken — de organisatie is zwakker dan ervoor.
Wat helpt: stel de drie vragen aan het begin, ook aan de mensen in de lijn.
- In een netwerk
Een klein ingenieursbureau in een bouwketen, een zorginstelling in een regionaal samenwerkingsverband, een gemeente in een uitvoeringsnetwerk — voor die functies is er geen centrale actor die bijstuurt. Daar helpt geen extra agendapunt of taskforce — want ook dat is weer een organiserende ingreep met onbedoelde effecten.Wat helpt: kleiner handelen en sneller feedback ophalen bij de mensen op de werkvloer. Zij voelen de tweede werkelijkheid het eerst.
- In een complex open systeem
Een zorgstelsel, een decentralisatie of een publiek uitvoeringsnetwerk — de onzekerheid is zo groot dat u vooraf niet eens kunt bepalen wie er gaat reageren en langs welke lijnen. Actoren kijken naar het eigen belang, coalities verschuiven, onbedoelde effecten stapelen zich op.
Wat helpt: grijp klein en gericht in — en besef dat ook die ingreep twee kanten heeft. Stel vast wat er werkelijk aan de hand is, diagnosticeer welke machtsstructuren meespelen en de gevolgen voor autonomie en resultaatverantwoordelijkheid van de onderdelen.
De andere kant van de toeslagenaffaire en Schiphol
Precies dat besef ontbrak bij de kindertoeslagenaffaire en bij Schiphol, twee casussen waarin het patroon van dit artikel zich op grote schaal heeft voltrokken. Bij de toeslagenaffaire veranderde de overheid het stelsel om fraude te bestrijden, een legitiem doel. Maar niemand keek naar wat er aan de organiseer-kant onbedoeld ontstond: een systeem waarin Belastingdienst, rechters, gemeenten en uitvoeringsorganisaties elk hun eigen stukje deden, zonder dat iemand het totale effect zag op de gezinnen die ertussen vielen. Bij Schiphol werd jarenlang georganiseerd — uitgebreid, gestroomlijnd, gefuseerd — zonder dat systematisch werd gekeken naar wat dat veranderde in veiligheid, arbeidsomstandigheden en leefbaarheid. Meerdere partijen, meerdere belangen, niemand die de onbedoelde negatieve effecten in beeld had totdat het te laat was.
Wat u morgen anders kunt doen
De vraag is niet of dit in uw organisatie of netwerk ook speelt. De vraag is of er mensen zijn die hierop letten en er melding van maken
Die taak begint met één ding: stel voor elke interventie de drie vragen — niet achteraf, maar van tevoren. De andere kant zit al in de handeling besloten. Het begint ermee dat u bewust probeert te zien wat zich daar ontwikkelt.
Auteur: Rudi Darson is organisatieadviseur en schrijft over organiseren en veranderen
Gerelateerde artikelen
De zoektocht naar veranderkundige handelingskennis
Rudi Darson
De onderstroom van vernieuwing bij transformatie, deel 2
Rudi Darson
De zorg zo goed als onbestuurbaar?
Willem Mastenbroek
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE >>
Als u 3 of meer artikelen per jaar schrijft, ontvangt u een gratis pro-abonnement twv €200,--
Organiseren en veranderen in de literatuur en wat dit artikel toevoegt
Na publicatie van dit artikel kwamen er wat reacties binnen, die vroegen naar de theoretische basis. Waar staat dit inzicht in de literatuur? En wat voegt het toe? Die vragen verdienen een eerlijk antwoord, ondanks dat ik niet vanuit de theorie ben vertrokken, maar vanuit de praktijk.
A. Merton — het fundament
Robert K. Merton stelde in 1936 (The Unanticipated Consequenses of Purposive Social Action) vast dat bewuste sociale handelingen altijd onbedoelde gevolgen hebben. Dat is het fundament waarop dit artikel rust. Wie ingrijpt in een sociaal systeem, produceert altijd meer dan hij bedoelt — soms positief, soms negatief. Merton onderscheidde drie typen: onverwachte voordelen, onverwachte nadelen, en perverse effecten waarbij de oplossing het probleem verergert.
Maar Merton verklaart niet waarom dit structureel onvermijdelijk is. Hij beschrijft het fenomeen — onbedoelde gevolgen bestaan — maar niet het mechanisme dat verklaart waarom ze er altijd zijn. Dat is de stap die dit artikel probeert te zetten.
B. Weick — organiseren als voortdurend proces
Karl Weick verschoof in 1969 de focus van organisatie als entiteit naar organiseren als activiteit. In zijn ‘The Social Psychology of Organizing’ betoogt hij dat organisaties geen statische structuren zijn, maar voortdurende processen van betekenisgeving. Organiseren is een werkwoord, geen zelfstandig naamwoord. Het is nooit af.
Dat procesdenken is verwant aan de kern van dit artikel: ook hier gaat het niet om structuren maar om handelingen. Maar Weick koppelt organiseren niet expliciet aan veranderen als onlosmakelijke tegenkant. Hij laat zien dat organiseren een proces is en niet dat elke organiserende handeling tegelijk ook een veranderende handeling is.
C. Tsoukas & Chia — verandering als grondtoestand
Haridimos Tsoukas en Robert Chia stelden in 2002 in Organization Science dat verandering de grondtoestand is van sociale systemen. Een organisatie is geen stabiele toestand die af en toe verandert — het is een poging om de flux van de sociale werkelijkheid tijdelijk te ordenen. Verandering is niet de uitzondering, maar de regel.
Dat inzicht raakt aan de kern van dit artikel. Maar Tsoukas & Chia redeneren vanuit de ontologie — hoe de werkelijkheid in elkaar zit. Zij formuleren niet de symmetrische paradox die dit artikel beschrijft: dat in elke interventie organiseren én veranderen altijd gelijktijdig plaatsvinden, en dat de actor structureel maar één kant ziet.
De onmogelijkheid van een scherpe definitie
Wie organiseren en veranderen wil definiëren, stuit op een fundamenteel probleem: beide interventies dragen dezelfde activiteiten in zich. Een fusie is organiseren — twee eenheden samenvoegen. Maar een fusie is ook veranderen — bestaande verbanden doorbreken en herordenen. Een decentralisatie is veranderen — macht en taken verschuiven. Maar een decentralisatie is ook organiseren — nieuwe structuren inrichten. De handelingen die organiseren constitueren zijn dezelfde handelingen die veranderen constitueren.
Juist daarom zijn ze in de praktijk niet scherp van elkaar te onderscheiden. En juist daarom is het zo gevaarlijk om ze als twee aparte vakgebieden (organisatiekunde en veranderkunde) te behandelen — want wie denkt uitsluitend te organiseren, ziet het verandereffect niet. Wie denkt uitsluitend te veranderen, ziet het organiseereffect niet. De definitiekwestie is niet alleen academisch. Ze verklaart de blinde vlek. En hiermee heb ik geworsteld tijdens het schrijven van dit artikel.
D. Mastenbroek — macht en afhankelijkheid
Prof Willem Mastenbroek heeft in zijn werk altijd benadrukt dat interventies in organisaties onvermijdelijk machts- en afhankelijkheidsrelaties raken. Wie organiseert of verandert, verschuift tegelijk de verhoudingen tussen mensen en eenheden — hun autonomie, hun resultaatverantwoordelijkheid, hun positie ten opzichte van elkaar. Dat zijn geen bijverschijnselen van de interventie. Ze zitten direct in de handeling besloten als interactiepatronen.
Dat sluit nauw aan op het mechanisme dat dit artikel beschrijft. De onbedoelde andere kant bestaat niet alleen uit informele netwerken of werkprocessen die verschuiven — ze bestaat ook uit machts- en afhankelijkheidspatronen die zich herordenen zonder dat iemand dat heeft gepland of bewaakt.
De eigen bijdrage
Wat dit artikel toevoegt ten opzichte van deze denkers is de symmetrische wetmatigheid.
Niet alleen dát er onbedoelde effecten zijn — Merton wist dat al in 1936. Niet alleen dat organiseren een voortdurend proces is — Weick liet dat zien in 1969. Niet alleen dat verandering de grondtoestand is van sociale systemen — Tsoukas & Chia formuleerden dat in 2002. Niet alleen dat interventies altijd machts- en afhankelijkheidsrelaties raken — Mastenbroek benadrukt dat al decennia.
Maar de blinde vlek: in elke interventie zitten organiseren én veranderen altijd gelijktijdig besloten, niet als twee aparte processen die toevallig tegelijk lopen, maar als twee onlosmakelijke kanten van dezelfde handeling. Wie organiseert, verandert tegelijk bestaande verbindingen, patronen en afhankelijkheden. Wie verandert, organiseert tegelijk nieuwe verbindingen, patronen en afhankelijkheden. Maar men vergeet dat, men is daarvan niet bewust.
De actor ziet maar één kant — de kant waarvoor hij is aangesteld. De andere kant heeft geen eigenaar. En juist daar, in de onbewuste verschuivingen van verbindingen, machtsrelaties en afhankelijkheden, ontstaan de problemen. Dat kan ook verklaren waarom zoveel veranderprocessen mislukken.
Bewust zijn van die gelijktijdigheid is geen theoretische luxe. Het is een praktische noodzaak voor iedereen die ingrijpt in een organisatie of systeem om het beter te maken of die ermee te maken krijgt.