"No one is more disappointed about this than I am." Ronald Koeman claimde hiermee op Instagram zijn exclusieve recht op teleurstelling na de uitschakeling door Marokko. Een bondscoach die tegen een aanvallende ploeg met een sterk middenveld koos voor vijf verdedigers en twee middenvelders, heeft eigenlijk al verloren voordat de aftrap is genomen. De vraag is niet wat hij fout deed, die is al beantwoord door het scorebord, pers en oud-spelers. De vraag is waarom niemand hem tegenhield, en wat dat zegt over een organisatie die zo loyaal wordt dat ze een leider een rampzalig plan laat uitvoeren.
Niemand meer dan ik
Lees die Instagramzin nog eens. Niet de spelers die hun laatste WK misten. Niet Van Dijk, voor wie een wereldtitel nu buiten bereik lijkt. Niet de supporters. Hij. In een collectieve mislukking, veroorzaakt door zijn tactische keuze, plaatst de coach zichzelf in het centrum van het verdriet: niemand meer dan ik.
Klinisch narcisme is een te groot woord voor één zin op een sociaal medium. Maar het patroon eromheen verdient een naam in de leiderschapsliteratuur: narcistisch leiderschap, niet als diagnose van een persoon maar als stijl. Kritiek wordt gepareerd met autoriteit, niet weerlegd: "you watch football from the sidelines." Verantwoordelijkheid wordt benoemd maar niet doorleefd: "als ik het over moest doen, zou ik weer hetzelfde doen." Zo'n leider hoeft nooit te leren van een nederlaag: die is in zijn beleving vooral iets dat hém is overkomen.
Compromisloos, en toch bang
Tegen Marokko koos Koeman voor 5-2-3: vijf verdedigers, twee op het middenveld, drie voorin, tegen een ploeg met vier middenvelders die het spel wilde beheersen, niet counteren. Nederland kreeg 30 procent balbezit, zes schoten, een verwachte doelpuntenwaarde van 0,23. Marokko scoorde laat gelijk en won na strafschoppen.
De keuze voor 5-2-3 is geen defensieve keuze en geen aanvallende keuze: het is allebei een beetje, en dus geen van beide. Koeman verloor daardoor het middenveld.
Precies als in een bedrijf het verkoopteam wordt versterkt omdat verkopen het comfortabele domein van de directeur is, terwijl de vraag bij levering ligt: resources gaan naar wat vertrouwd voelt. Koeman zette een overschot in op de verdediging en liet het middenveld onderbezet.
Dit is geen paniekvoetbal van één avond. Het is Koemans handtekening sinds hij in maart 2014 bij Feyenoord plotseling voor vijf verdedigers koos tegen FC Groningen, won - en het bleef herhalen tot een knappe tweede plaats.
Sindsdien is het een geloofsartikel. "Ik ben nooit een tegenstander geweest van vijf verdedigers," zei hij na de uitschakeling, met de overtuiging van een man die principieel handelt. Analisten noemden hetzelfde gedrag angst: een middenveld opgeofferd uit vrees voor de ruimte die Marokko zou krijgen. Dat is geen paradox, het is een ontmaskering: compromisloosheid blijkt angst te zijn. Zelfs de enige treffer van de avond, in de 74ste minuut via Gakpo, kon daar niets aan veranderen: Marokko vond in blessuretijd alsnog de opening die het onderbezette middenveld had opengelaten, en dwong de gelijkmaker af.
Het narratief: sensemaking
Karl Weick, organisatiepsycholoog, beschrijft sensemaking als een retrospectief proces: mensen geven pas betekenis aan hun handelen nadat ze gehandeld hebben, niet ervoor. Je weet pas wat je bedoelde toen je zag wat je deed. Koeman sprak daags voor de wedstrijd nog vertrouwen uit: "De omschakeling naar de aanval is een groot wapen voor ons." Geen woord over vijf verdedigers. Wat volgde was het tegenovergestelde. Na afloop construeerde hij een verhaal waarin 5-2-3 altijd al de logische, principiële keuze was, "ik zou het weer zo doen", en absorbeerde daarmee de discrepantie met zijn eigen aankondiging in een narratief dat geen ruimte laat voor een kloof. Niet het plan vooraf bepaalde de betekenis van de wedstrijd. De uitleg achteraf deed dat.
Na de wedstrijd herhaalde hij het patroon: "you watch football from the sidelines, I'm with the team." Wie kritiek heeft, stond er niet bij, dus telt zijn oordeel niet. Dat diskwalificeert de criticus, voordat het argument zelf wordt gewogen.
De architectuur van de stilte
Wie had dit moeten zien? Niet de spelers, zij volgen terecht de coach. Maar de technische staf bestaat juist om dit soort fouten te voorkomen: ervaren professionals die Marokko helemaal doorgrondden. Twee Nederlandse middenvelders tegenover vier Marokkaanse. Er was geen verborgen informatie, dat is basisrekenwerk. Waarom zei niemand dat hardop, toen het nog om te draaien was?
Michel Foucault noemde dit mechanisme disciplinering: mensen reguleren hun eigen gedrag omdat ze zich voortdurend beoordeeld weten, ook zonder dat iemand toezicht houdt of tegenspraak formeel verbiedt. De staf wist het en zei niets. Aanvoerder Van Dijk noemde het spelplan, na de uitschakeling, nog altijd geslaagd: het sterkste bewijs dat de disciplinering werkte, niet als eenmalige stilte in de vergaderruimte, maar als iets dat is doorgedrongen tot hoe de aanvoerder zelf terugkijkt op de nederlaag.
Erving Goffman verklaart waarom ook de coach zelf niet kon twijfelen: front stage, de versie van jezelf die je in het openbaar speelt om het zelfbeeld te beschermen, geldt evengoed in de eigen vergaderruimte. Wie tegenover zijn staf het zelfbeeld van de zekere leider moet bewaken, laat geen ruimte voor een ander om die performance te doorbreken. Niet omdat iemand het verbood, maar omdat twijfel uitspreken zou betekenen dat de rol van de coach die nooit twijfelt, niet meer overeind te houden was.
Drie mechanismen sluiten hier op elkaar aan, met één gevolg. Disciplinering zorgt dat zwijgen niet opgelegd hoeft te worden: staf en elftal reguleren zichzelf. Impression management houdt de deur bij de coach zelf van binnenuit dicht: twijfel zou zijn eigen rol breken. Het gevolg is dat sensemaking, het proces waarin betekenis wordt gegeven aan wat er gebeurt, niet langer gedeeld is. Er is nog maar één persoon die mag vaststellen wat de wedstrijd betekende: de coach.
Wie de rekening betaalt
Drie spelers misten de strafschoppen die de opstelling van hun coach onvermijdelijk had gemaakt. Zij werden daarna online bejegend op een manier die de KNVB genoodzaakt heeft melding te doen bij de autoriteiten. Koeman noemde zichzelf zelfs daarna nog de meest teleurgestelde persoon van het toernooi. De witte man die het plan bedenkt, claimt het verdriet. Kluivert, Timber en Summerville betalen de rekening.
Hoe kon het fout gaan?
Een leider kan zijn mensen een rampzalig plan injagen wanneer de selectie al gefilterd is op loyaliteit in plaats van tegenspraak: Joey Veerman werd eerder dit seizoen uitgesloten op basis van "karakter," karaktermoord volgens sommige analisten. Ervaren stafleden zwijgen niet omdat ze worden gesmoord, maar omdat de structuur zwijgen vanzelfsprekend maakt. Het plan is bovendien geen nieuw plan maar een herhaling van iets dat ooit werkte, en de leider heeft zijn identiteit zo aan de beslissing verbonden dat twijfel geen optie is, niet voor anderen, niet voor hemzelf. Dat is geen voetbalverhaal, maar de beschrijving van elke organisatie waarin een bestuurder een koers vasthoudt die iedereen om hem heen ziet mislukken, en waarin niemand het hardop zegt, tot het te laat is.
De werkelijkheid laat zich niet disciplineren. Ze had twee man meer op het middenveld, en wist precies wat ze wilde.
Henry Leerentveld is directeur van Newways.dev en B&O wetenschapper.
Gerelateerde artikelen
Hoe een nationaal verandertraject eindelijk vruchten afwerpt
Gyuri George Vergouw
Open brief aan bondscoach Ronald Koeman
Gyuri George Vergouw
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE >>
Als u 3 of meer artikelen per jaar schrijft, ontvangt u een gratis pro-abonnement twv €200,--
Sterk artikel, maar ik denk dat het te snel landt op "narcistisch leiderschap" als verklaring, terwijl je eigen analyse (Foucault, Goffman) eigenlijk iets systemisch beschrijft: een organisatie waarin niemand meer tegenspreekt, los van of de leider narcistisch is of niet. Als de staf het onderbezette middenveld zag — "basisrekenwerk", zoals je zelf schrijft — en toch zweeg, en de aanvoerder het plan na de nederlaag nog steeds geslaagd noemt, dan is de vraag niet alleen wie Koeman is, maar welke organisatie een klimaat schept waarin niemand het hardop zegt.
Dat is niet alleen een tactische kwestie — welke namen op het veld — maar een strategische: kies je als leidend principe voor initiatief en druk, of voor risicobeperking? Die strategische keuze bepaalt vervolgens de tactische opstelling, en het is precies op dat strategische niveau dat "ik ben nooit een tegenstander geweest van vijf verdedigers" een probleem wordt: het maakt een tactische deelkeuze tot een onaantastbaar uitgangspunt, ongeacht de tegenstander. Vijf verdedigers, Frankie de Jong verdedigend ingezet in plaats van opbouwend — dat is een systeem gebouwd om niet te verliezen, niet om te winnen.
En het werkte niet eens: Marokko kreeg juist alle tijd en ruimte om op te bouwen, precies omdat Nederland zich terugtrok in plaats van het initiatief te pakken. Aanval is de beste verdediging: wie de tegenstander voortdurend laat verdedigen, geeft hem geen tijd om zelf aan te vallen.
Dat is ook geen abstracte mogelijkheid achteraf. Gakpo, Summerville, Brobby, Malen en Depay waren allemaal beschikbaar. Een aanvalslinie van vijf tegelijk met verschillende kwaliteiten, dwingt een tegenstander tot een onmogelijke keuze — wie dek je, met welke verdediger, en wie laat je noodgedwongen los? Marokko had dan geen ruimte gehad om het middenveld over te lopen; die spelers hadden achterin moeten blijven. En De Jong had zijn sterkste functie kunnen spelen — passes verdelen in alle mogelijke richtingen — in plaats van te verdedigen, achter anderen aan te lopen in een systeem dat daar niet om vroeg.
En dit raakt nog een derde laag: veranderen. Een wedstrijd is niet alleen strategie en tactiek, het is ook een proces waarin bijgestuurd moet worden zodra de werkelijkheid het plan tegenspreekt. Dat vraagt niet alleen om een coach die durft te veranderen, maar om een organisatie eromheen — staf, aanvoerder — die het probleem voelt én uitspreekt op het moment dat het nog om te draaien is. Als niemand die stap zet, ook niet tijdens de wedstrijd zelf, dan is het probleem niet alleen een vastgeroeste coach, maar een organisatie die niet is ingericht om, terwijl het gebeurt, gezamenlijk te leren en bij te sturen.
Voetbal is bovendien geen kwestie van één moment, maar van een proces met keuzemomenten om bij te sturen. Verliezen met alles wat je in huis had, ten volle ingezet, kan tot voldoening leiden — je kunt niet meer dan je kunt. Maar als tijdens het proces zichtbaar wordt dat er meer mogelijk was, en dat wordt niet benut, dan is teleurstelling niet toevallig maar onvermijdelijk.
Dat maakt "niemand is meer teleurgesteld dan ik" een vreemde uitspraak. De vraag is niet wie het meest teleurgesteld is, maar waarover. Als die teleurstelling zou gaan over de nagelaten keuze — vijf aanvallers nooit samen ingezet, De Jong nooit bevrijd om te verdelen en je achterhoede de kans geven om op te stormen — dan zou het zelfreflectie zijn.
In plaats daarvan volgde: "ik zou het weer zo doen." Dat is de zin die het antwoord geeft: geen erkenning van een gemist keuzemoment, maar herbevestiging van het principe dat het veroorzaakte. Pas daar, in het weigeren die eigen rol te erkennen, tekent zich iets af dat je narcistisch zou kunnen noemen — niet in de teleurstelling zelf, maar in de manier waarop hij zich ervan losmaakt.
Groet, Rudi.
Dank voor je reactie. Je legt een paar dingen scherper dan het artikel.
Je re-sequencing van het narcisme-argument is beter dan mijn volgorde: het komt te vroeg. De teleurstelling zelf zegt weinig. Het is ‘ik zou het weer zo doen’ dat het patroon vastlegt: geen erkenning van een gemist keuzemoment, maar herbevestiging van het principe dat het veroorzaakte. Dáár tekent het zich af, niet in de Instagrampost.
Je vraag of het narcisme-label nodig is naast de systemische analyse is terecht. Nee, strikt nodig is het niet. Foucault en Goffman dragen het argument zelfstandig. Maar het is er, en het is een indicatie voor wat zich systemisch voltrekt: een leider die zijn eigen gelijk niet kan loslaten, schept de structuur waarbinnen niemand het meer probeert. Het narcisme verklaart niet het zwijgen van de staf, dat doet de disciplinering. Het verklaart waarom die structuur er zo uitzag.
Op de strategische laag ga ik niet helemaal mee. Je stelt het als een tegenstelling tussen ‘niet verliezen’ en ‘winnen’. Mijn analyse is dat er geen coherente strategie was, in geen van beide richtingen. Een coherente defensieve strategie had bijvoorbeeld kunnen zijn: 5-4-1 (gruwel, gruwel), het middenveld sluiten met vier man, één spits voorin. Dat is een positiekeuze, je geeft de aanval op maar je ontzegt Marokko het centrum. Koeman koos ook dat niet. Hij hield drie aanvallers, gaf het middenveld weg, en noemde het daarna een principieel standpunt. In bedrijfsstrategische termen: Porter liet zien dat wie geen positiekeuze maakt, in het midden eindigt en nergens dominant is. Het is het ontbreken van een strategie, gecamoufleerd als principe.
Je punt over bijsturen tijdens de wedstrijd: dat is precies waar de architectuur-sectie over gaat. De staf die zweeg, de coach die zelf niet kon twijfelen, de sensemaking die niet langer gedeeld was. Dat is het bijstuurmoment dat uitbleef, niet als één gemist moment maar als een structuur die bijsturing onmogelijk maakte.
Groet,
Henry
Goed verhaal!
Ik lees "Wie de rekening betaalt. Drie spelers misten de strafschoppen die de opstelling van hun coach onvermijdelijk had gemaakt."
Niet alleen de opstelling maar ook onvoldoende penalty-training. De positie van het standbeen verraadt vaak de richting van het schot. De keeper wist dit. Drie maal werd de 'handbal' moeiteloos gekeerd.
Voor mij het bewijs dat zelfs de meest basale penalty training bij de Nederlandse spelers ontbrak.
Hoe is dat in vredesnaam mogelijk? Het kan en het gebeurt een volgende keer weer; terecht dat je daarop wijst. Hoe kan dat in vredesnaam? Lees het artikel van Vergouw die daar al 25 jaar tegenaan loopt en de eerdere reactie van Rudi Darson. Koeman kondig het al aan "ik zou het weer zo doen".
Dank. En je reactie brengt me op iets dat ik in het artikel onuitgesproken heb gelaten.
Wat is het toch met voetbal dat één man ‘de verantwoordelijkheid’ moet nemen? Dat is geen natuurwet, dat is een machtsconstructie, en een achterhaalde. Koeman had vier dagen voor de voorbereiding op Marokko. Vier dagen waarin hij met staf en spelers een gedeelde analyse had kunnen maken van dat middenveld, een gedeeld plan had kunnen bouwen, en een elftal het veld in had kunnen sturen dat vocht voor iets dat ook hún plan was.
In plaats daarvan koos hij alleen, deelde hij de uitkomst mee, en kreeg hij een team dat uitvoerde zonder te bezitten. Dat levert precies het tegenovergestelde op van wat je op het veld nodig hebt: elf mensen die op het moment zelf weten waarom ze doen wat ze doen, en die kunnen bijsturen als de werkelijkheid het plan tegenspreekt.
De strafschoppen waren niet het toeval waarmee de wedstrijd eindigde. Ze waren het voorspelbare sluitstuk van een keten: een opstelling die controle opgaf, een wedstrijd die daardoor op penalty’s uitdraaide, en een voorbereiding die niet serieus was genomen. Drie keer hetzelfde patroon: kennis die er was en niet werd benut.
En het is dezelfde machtsconstructie die het mogelijk maakt dat Koeman achteraf zegt ‘ik zou het weer zo doen’. Wie alleen beslist, hoeft zich alleen aan zichzelf te verantwoorden, en zichzelf overtuigen is het makkelijkste gesprek dat er is. Dát is de kern van het probleem.
Groet!
Henry
Je vraag - wat is er toch met voetbal dat één man de verantwoordelijkheid moet nemen – heeft mij aan het denken gezet, over iets breder dan alleen over iemand die in zijn eentje de beslissing moet of mag nemen bij voetbal, zoals Koeman.
Misschien moet je een voetvalteam en zeker een nationaal voetbalteam zien als een systeem van deelsystemen, en dan ook nog een open systeem: iedereen kijkt mee wanneer het gebeurt, praat mee wanneer men wil en heeft er invloed op of misschien eerder gewoon een mening over, die soms anderen raakt. Het elftal zelf (spelers, tactiek, uitvoering), de organisatie eromheen (staf, bondscoach, KNVB), en een ecosysteem daar omheen van supporters, analisten, kranten - allemaal met eigen, soms tegengestelde belangen: jagen op een scoop, spelen van aantal wedstrijden, aantal doelpunten, de beste speler zijn, topscorer, beste trainer, transferwaarde, prestige, veiligheid, maar ook collectief geluk en trots. En ook bedrijven die hun hele productie afstemmen op het voetbal of zelfs hun heel bestaan. En dan de reclame-inkomsten, omzetten, kansspelen met verlieskansen.
En dat ecosysteem is niet passief. Iemand als Vergouw houdt zich al ruim 25 jaar als autonome kwartiermaker bezig met de penalty-training van het Nederlands elftal en oefent daarmee invloed uit, terwijl hij part noch deel van de organisatie is. En een trainer die kranten leest of luistert naar de analyses van commentatoren en van journalisten en het zich aantrekt. Dat is precies wat een open systeem is: invloed loopt niet alleen van binnen naar buiten, maar ook van buiten naar binnen.
Binnen dat systeem bestaan meerdere manieren waarop besluitvorming kan plaatsvinden, en "één man beslist alleen" is er maar één van. Cruijff noemde topsport ooit een democratie met een dictator aan het hoofd, met de voorwaarde dat die dictator wel een mens moet blijven. Dat vat het denk ik goed samen: niet één versus allen, maar één die uiteindelijk beslist binnen een systeem dat draagvlak en tegenspraak nodig heeft om te functioneren: raadplegen, medezeggenschap Ook Michels' beroemde "voetbal is oorlog" past hierbij, maar dan anders dan meestal bedoeld wordt: zelfs in een oorlog verliest een bevelvoerder die geen tegenspraak van zijn officieren duldt. De metafoor rechtvaardigt dus geen eenzijdige besluitvorming, eerder het omgekeerde. Een bevelhebber voert geen oorlog tegen zijn manschappen, maar tegen de buitenwereld, de vijand die ze moeten verslaan. Dat is de oorlog.
Ook Maradona en Pelé raakten dit vanuit een ander perspectief. Maradona besefte als bondscoach dat individuele genialiteit niet volstond, dat er tactisch inzicht en het vermogen om ploeggenoten beter te maken bij moest komen. Pelé zei het scherper: voetbal draait niet om één, twee of drie sterspelers, de enige manier om te winnen is als team - en goede teams bestaan niet uit veel allround-spelers, maar uit een variëteit aan spelers die ieder hun eigen kracht inbrengen.
Twee actuele voorbeelden laten zien hoe uiteenlopend dat in de praktijk uitpakt. Guardiola staat bekend om extreme, gedetailleerde controle, micro-management: hij bepaalt het systeem tot in het kleinste detail en spelers voeren nauwgezet uit. Weinig ruimte voor tegenspraak over tactiek, en toch een van de succesvolste coaches ooit. Luis Enrique deed bij PSG bijna het omgekeerde: hij liet zijn grootste ster, Mbappé, vertrekken naar Real Madrid, en zei dat hij liever spelers had die allemaal scoren dan één man die veertig doelpunten maakt. PSG werd daarna, zonder Mbappé, kampioen van de Champions League.
En dat brengt me bij iets dat verder gaat dan alleen management: waarom raakt dit zoveel mensen zo diep? Filosoof René ten Bos stelde ooit dat voetbal niet als religie is, maar dat religie eigenlijk als voetbal is. Braziliaanse supporters die hun tv kapotslaan, mensen die hun hele leven sparen voor één wedstrijd, ‘naar Mekka gaan’ - dat is geen overdrijving, dat is de kern van waarom een tactische keuze van een bondscoach een lading krijgt die ver voorbij het sportieve resultaat gaat. Het raakt identiteit, gemeenschap, zingeving, bij miljoenen mensen die part noch deel uitmaken van het systeem, maar er wel middenin staan. Het beïnvloedt hun leven en zijn proberen daarmee om te gaan.
En misschien is dit, meer dan tactiek of persoonlijkheid, de kern van waar dit hele gesprek over ging: als je wint heb je gelijk, als je verliest heb je ongelijk, en de rest maakt niets uit. Guardiola's controle en Luis Enrique's radicale ‘ontsterring’ zijn tegenovergestelde strategieën die allebei "gelijk kregen" omdat ze wonnen. Dat bewijst niet dat er één juiste aanpak bestaat, maar dat complexiteit zich niet in één verklaring laat vangen - en dat we, zolang het scorebord het laatste woord heeft, zelden het achterliggende proces beoordelen, alleen de uitkomst.
Degene die de beslissing neemt en wint (trainer/voetballer), vervult vaak onze diepste dromen die wij soms zelf niet kunnen verwoorden en maakt dat we losbarsten in extase of als hij verliest, wij verliezen, ons ten diepste teleurstellen tot in het diepste van ons zijn.
Terwijl het gaat, zei iemand, alleen om 22 mannen of vrouwen in korte broekjes, die roepen, schreeuwen, rennen, trappen met maar een doel: de bal moet in hun doel en uit ons doel.
Misschien is voetbal meer dan een systeem, misschien is het het leven zelf met alle menselijke volmaktheden en tekortkomingen die we ook elders zien.
Groet, Rudi.
Cruijff had het over een democratie, met als randvoorwaarde een dictator die menselijk blijft. Maar dat is een uitspraak die hij kon doen met zijn bagage en in die tijd. Cruijff was zelf het bewijs dat het kon werken: hij had als speler mede-zeggenschap verworven. Dat maakt het geen model voor iedereen, het een beschrijving van hoe het voor hem werkte.
Je voorbeelden van Guardiola en Luis Enrique zijn allebei leerzaam, maar om verschillende redenen. Guardiola is een unicum, een genie in de voetsporen van Cruijff, en daarmee moeilijk als model te gebruiken voor hoe leiderschap in het algemeen zou moeten werken. Luis Enrique is in dat opzicht interessanter: iemand die de beperkingen van individueel sterrendom kent en daar een systeem op bouwt. Dat is geen zwakte, dat is optimalisering.
Het punt dat ik eigenlijk wil maken gaat verder dan voetbal. Mensen willen mede-eigenaar zijn van het plan, niet alleen uitvoerder. Dat is een maatschappelijke verschuiving die ook het voetbal raakt: voor autoritairisme in de oude zin is steeds minder ruimte, behoudens misschien een enkel genie, en zelfs dan. Een team dat mede-eigenaar is van het plan werkt gerichter: de rollen zijn geinternaliseerd, en het team kan bijsturen als de werkelijkheid dat verlangt.
Groet,
Henry
Dank voor je interessante reactie.
Eerst de werkwijze. Dit artikel is niet geschreven vanuit emotie over een verloren wedstrijd. Het is gebouwd op een feitenbasis die ik stuk voor stuk heb geverifieerd met meerdere bronnen: Koeman’s persconferentie voorafgaand aan de wedstrijd, zijn NOS-interview direct na afloop, zijn Instagramverklaring, en de publieke uitspraken van Van Dijk, Zlatan en een diversiteit aan andere voetbalautoriteiten. De theoretische concepten, Weick, Foucault en Goffman, zijn niet als kapstok gebruikt maar als analytisch kader om te verklaren hoe een tactische keuze die tegen elke logica inging, door de staf en het elftal onweersproken bleef.
De onlogica blijkt uit de cijfers van het gemiddelde van de laatste 18 wedstrijden van Nederland en de stats tegen Marokko:
Toernooi Wedstr. Balbez. Doelpunt Tegen xG-NL xG-tegen
Totaal 18 61% 3,3 0,9 1,9 0,78*
Marokko 1 30% 1 1 0,34 1,45
(* xG tegenstander gemiddeld over 10 wedstrijden (Nations League + WK groepsfase); kwalificatie niet beschikbaar.)
Bronnen: FotMob (bezit, xG NL), xGscore (xG tegenstander, WK-data), UEFA/FIFA/ESPN (doelpunten).
Je schrijft dat staf en spelers samen de speelwijze hebben bedacht. Koeman zei zelf iets anders: “Ik heb dat uiteindelijk bepaald.” De 5-2-3 was een verrassing, ook voor de buitenwereld. Het zwijgen van staf en spelers is precies het fenomeen dat het artikel analyseert.
Over het narcisme-punt: ik noem het in het artikel expliciet géén klinische diagnose. Het is een patroon uit de leiderschapsliteratuur, narcistisch leiderschap als stijl, en ik onderbouw het met concrete uitspraken: 'Niemand is meer teleurgesteld dan ik,' 'Ik zou het weer zo doen,' en 'You watch football from the sidelines.' Dat zijn geen emotionele interpretaties mijnerzijds, dat is gedrag dat zich laat beschrijven in leiderschapstheoretische termen.
Sportmetaforen zijn inderdaad gevaarlijk als ze impressionistisch worden gebruikt. Dat is precies waarom dit artikel geen metafoor is maar een casestudy, met verifieerbare feiten, drie theoretische kaders, en een managementvraag die verder reikt dan voetbal: hoe kan het dat een hele organisatie een leider een plan laat uitvoeren dat iedereen als fout had kunnen herkennen?
Groet,
Henry