"No one is more disappointed about this than I am." Ronald Koeman claimde hiermee op Instagram zijn exclusieve recht op teleurstelling na de uitschakeling door Marokko. Een bondscoach die tegen een aanvallende ploeg met een sterk middenveld koos voor vijf verdedigers en twee middenvelders, heeft eigenlijk al verloren voordat de aftrap is genomen. De vraag is niet wat hij fout deed, die is al beantwoord door het scorebord, pers en oud-spelers. De vraag is waarom niemand hem tegenhield, en wat dat zegt over een organisatie die zo loyaal wordt dat ze een leider een rampzalig plan laat uitvoeren.

Niemand meer dan ik

Lees die Instagramzin nog eens. Niet de spelers die hun laatste WK misten. Niet Van Dijk, voor wie een wereldtitel nu buiten bereik lijkt. Niet de supporters. Hij. In een collectieve mislukking, veroorzaakt door zijn tactische keuze, plaatst de coach zichzelf in het centrum van het verdriet: niemand meer dan ik.

Klinisch narcisme is een te groot woord voor één zin op een sociaal medium. Maar het patroon eromheen verdient een naam in de leiderschapsliteratuur: narcistisch leiderschap, niet als diagnose van een persoon maar als stijl. Kritiek wordt gepareerd met autoriteit, niet weerlegd: "you watch football from the sidelines." Verantwoordelijkheid wordt benoemd maar niet doorleefd: "als ik het over moest doen, zou ik weer hetzelfde doen." Zo'n leider hoeft nooit te leren van een nederlaag: die is in zijn beleving vooral iets dat hém is overkomen.

Compromisloos, en toch bang

Tegen Marokko koos Koeman voor 5-2-3: vijf verdedigers, twee op het middenveld, drie voorin, tegen een ploeg met vier middenvelders die het spel wilde beheersen, niet counteren. Nederland kreeg 30 procent balbezit, zes schoten, een verwachte doelpuntenwaarde van 0,23. Marokko scoorde laat gelijk en won na strafschoppen.

De keuze voor 5-2-3 is geen defensieve keuze en geen aanvallende keuze: het is allebei een beetje, en dus geen van beide. Koeman verloor daardoor het middenveld.

Precies als in een bedrijf het verkoopteam wordt versterkt omdat verkopen het comfortabele domein van de directeur is, terwijl de vraag bij levering ligt: resources gaan naar wat vertrouwd voelt. Koeman zette een overschot in op de verdediging en liet het middenveld onderbezet.

Dit is geen paniekvoetbal van één avond. Het is Koemans handtekening sinds hij in maart 2014 bij Feyenoord plotseling voor vijf verdedigers koos tegen FC Groningen, won - en het bleef herhalen tot een knappe tweede plaats.

Sindsdien is het een geloofsartikel. "Ik ben nooit een tegenstander geweest van vijf verdedigers," zei hij na de uitschakeling, met de overtuiging van een man die principieel handelt. Analisten noemden hetzelfde gedrag angst: een middenveld opgeofferd uit vrees voor de ruimte die Marokko zou krijgen. Dat is geen paradox, het is een ontmaskering: compromisloosheid blijkt angst te zijn. Zelfs de enige treffer van de avond, in de 74ste minuut via Gakpo, kon daar niets aan veranderen: Marokko vond in blessuretijd alsnog de opening die het onderbezette middenveld had opengelaten, en dwong de gelijkmaker af.

Het narratief: sensemaking

Karl Weick, organisatiepsycholoog, beschrijft sensemaking als een retrospectief proces: mensen geven pas betekenis aan hun handelen nadat ze gehandeld hebben, niet ervoor. Je weet pas wat je bedoelde toen je zag wat je deed. Koeman sprak daags voor de wedstrijd nog vertrouwen uit: "De omschakeling naar de aanval is een groot wapen voor ons." Geen woord over vijf verdedigers. Wat volgde was het tegenovergestelde. Na afloop construeerde hij een verhaal waarin 5-2-3 altijd al de logische, principiële keuze was, "ik zou het weer zo doen", en absorbeerde daarmee de discrepantie met zijn eigen aankondiging in een narratief dat geen ruimte laat voor een kloof. Niet het plan vooraf bepaalde de betekenis van de wedstrijd. De uitleg achteraf deed dat.

Na de wedstrijd herhaalde hij het patroon: "you watch football from the sidelines, I'm with the team." Wie kritiek heeft, stond er niet bij, dus telt zijn oordeel niet. Dat diskwalificeert de criticus, voordat het argument zelf wordt gewogen.

De architectuur van de stilte

Wie had dit moeten zien? Niet de spelers, zij volgen terecht de coach. Maar de technische staf bestaat juist om dit soort fouten te voorkomen: ervaren professionals die Marokko helemaal doorgrondden. Twee Nederlandse middenvelders tegenover vier Marokkaanse. Er was geen verborgen informatie, dat is basisrekenwerk. Waarom zei niemand dat hardop, toen het nog om te draaien was?

Michel Foucault noemde dit mechanisme disciplinering: mensen reguleren hun eigen gedrag omdat ze zich voortdurend beoordeeld weten, ook zonder dat iemand toezicht houdt of tegenspraak formeel verbiedt. De staf wist het en zei niets. Aanvoerder Van Dijk noemde het spelplan, na de uitschakeling, nog altijd geslaagd: het sterkste bewijs dat de disciplinering werkte, niet als eenmalige stilte in de vergaderruimte, maar als iets dat is doorgedrongen tot hoe de aanvoerder zelf terugkijkt op de nederlaag.

Erving Goffman verklaart waarom ook de coach zelf niet kon twijfelen: front stage, de versie van jezelf die je in het openbaar speelt om het zelfbeeld te beschermen, geldt evengoed in de eigen vergaderruimte. Wie tegenover zijn staf het zelfbeeld van de zekere leider moet bewaken, laat geen ruimte voor een ander om die performance te doorbreken. Niet omdat iemand het verbood, maar omdat twijfel uitspreken zou betekenen dat de rol van de coach die nooit twijfelt, niet meer overeind te houden was.

Drie mechanismen sluiten hier op elkaar aan, met één gevolg. Disciplinering zorgt dat zwijgen niet opgelegd hoeft te worden: staf en elftal reguleren zichzelf. Impression management houdt de deur bij de coach zelf van binnenuit dicht: twijfel zou zijn eigen rol breken. Het gevolg is dat sensemaking, het proces waarin betekenis wordt gegeven aan wat er gebeurt, niet langer gedeeld is. Er is nog maar één persoon die mag vaststellen wat de wedstrijd betekende: de coach.

Wie de rekening betaalt

Drie spelers misten de strafschoppen die de opstelling van hun coach onvermijdelijk had gemaakt. Zij werden daarna online bejegend op een manier die de KNVB genoodzaakt heeft melding te doen bij de autoriteiten. Koeman noemde zichzelf zelfs daarna nog de meest teleurgestelde persoon van het toernooi. De witte man die het plan bedenkt, claimt het verdriet. Kluivert, Timber en Summerville betalen de rekening.

Hoe kon het fout gaan?

Een leider kan zijn mensen een rampzalig plan injagen wanneer de selectie al gefilterd is op loyaliteit in plaats van tegenspraak: Joey Veerman werd eerder dit seizoen uitgesloten op basis van "karakter," karaktermoord volgens sommige analisten. Ervaren stafleden zwijgen niet omdat ze worden gesmoord, maar omdat de structuur zwijgen vanzelfsprekend maakt. Het plan is bovendien geen nieuw plan maar een herhaling van iets dat ooit werkte, en de leider heeft zijn identiteit zo aan de beslissing verbonden dat twijfel geen optie is, niet voor anderen, niet voor hemzelf. Dat is geen voetbalverhaal, maar de beschrijving van elke organisatie waarin een bestuurder een koers vasthoudt die iedereen om hem heen ziet mislukken, en waarin niemand het hardop zegt, tot het te laat is.

De werkelijkheid laat zich niet disciplineren. Ze had twee man meer op het middenveld, en wist precies wat ze wilde.

Henry Leerentveld is directeur van Newways.dev en B&O wetenschapper.