• Van IT naar IT-Beheer: van Speeltjes naar Als het maar draait
• Van IT-Beheer naar IT-Exploitatie: van Als het maar draait naar Wat wil de klant?
• Van IT-Exploitatie naar IT-Change: van Wat wil de klant naar Wat zou de klant willen?

In dit artikel gaat de auteur in op de noodzakelijke veranderingen binnen de organisatie van de IT-dienstverlening, zodat daarmee de continuïteit van de bedrijfsvoering van de ondersteunende organisatie wordt gegarandeerd. Er wordt dieper ingegaan op wat de consequenties voor de IT-dienstverlener zijn van de omslag naar proces- en systeemgeoriënteerdheid.

Van IT naar IT-beheer: van 'Speeltjes' naar 'Als het maar draait'

In mijn trainings- en adviesactiviteiten hamer ik op het belang van procesmatig werken, het ombouwen van functioneel ingerichte IT-dienstverleningsorganisaties naar proces-georiënteerde organisaties waarin de klant centraal staat. Stel het aan de bedrijfsdoelstellingen gekoppelde doel van de IT-organisatie vast, stel de activiteiten samen en vergelijk het resultaat daarvan met deze doelen. Doe dit afdelingsoverstijgend, los van functionele hiërarchie.

Mijn motivatie voor deze aanpak is heel simpel. Het aantal wijzigingen binnen het IT-Beheer Centrum neemt de laatste jaren exponentieel toe. Ik heb niet de illusie dat dit een tijdelijke situatie is. De bron van deze toename ligt bij mijzelf, in mijn rol als consument: Ik wil het op mijn manier en ik wil het nu, beste leverancier; als je daar niet aan kunt voldoen dan vind ik iemand anders die wél markt- en klantgericht opereert en die het op mijn manier kan doen. Vandaag chipper, chipknip, morgen de AH-bonuskaart, allemaal zware trajecten waar IT-dienstverlening bij voorkeur pro-actief op moet kunnen inspelen.

Helaas, veel IT-dienstverlenende organisaties oriënteren zich alleen primair op de kwaliteit van hun IT-producten (weinig uitval, goede responsetijden). Dit is echter geen op zichzelf staand doel. Er is niet één product waarop wij ons moeten richten, maar er zijn er soms honderden voor tientallen verschillende klanten die van ons verwachten dat we IT-dienstverlener zijn. En IT-dienstverlening is veelomvattender dan enkel het rangschikken van nullen en enen. Van dienstverlenende instanties wordt meer verwacht: van reactief (kijken of we het kunnen oplossen) naar proactief (welke incidenten kunnen we voorkomen). Maar hoe zien zij dit organisatie-ontwikkelpad voor zichzelf uitgestippeld?

Van IT-Beheer naar IT-Exploitatie: van 'Als het maar draait' naar 'Wat wil de klant?'

Procesmatig werken binnen IT-dienstverlening zorgt er mede voor dat de focus zich niet meer alleen op het product bevindt, maar ook op de totstandkoming er van, en het (bedrijfs-)doel dat er mee bereikt moet worden. Er wordt daarom momenteel binnen IT-management veel ingezien dat er niet te ontkomen is aan een procesmatige benadering van de IT-dienstverlening. IT-dienstverlening als ondersteunende activiteit verzorgt namelijk net datgene wat in de doelstellingen van het merendeel van de Nederlandse organisaties staat: flexibiliteit, snel kunnen inspringen op de wensen van de klant, marktgerichtheid en efficiëntie in het samenstellen van het product.

Met productgerichtheid zijn we oorspronkelijk gestart binnen IT-dienstverlening. Als het maar draait was het credo. Dit werd ook her- en onderkend door de directies van organisaties met IT-dienstverlening. Want binnen een discipline als systeemontwikkeling was er al het nodige gestructureerd en met behulp daarvan kwamen de producten vloeiend tot stand. Methodes als SDM deden reeds vroeg hun intrede in het ontwikkelvak. De managers hier waren getraind in effectiviteit en efficiency. Daarom werden zij vaak door de directie doorgeschoven naar het IT-Beheer Centrum, zodat de zaken daadwerkelijk beheerd konden worden. Systeemontwikkelmethodieken in de organisatorische inrichting van het rekencentrum zijn dan ook zeer herkenbaar. Ten gevolge hiervan kwam de klant ver van de productie af te staan. Men morde in de rangen: er moest een helpdesk komen waar de gebruikers hun vragen kwijt konden. Er kwamen barsten in de methodiek van systeemontwikkeling binnen het IT-Beheer Centrum.

Voordat men tot het besef kwam dat systeemontwikkelmethoden binnen het IT-beheer niet het juiste effect sorteerden (omdat ze te weinig rekening hielden met de cultuur binnen de IT-dienstverlening), werd de herstructurering van deze organisatievorm ingehaald door het ontstaan van fouttolerante hard- en software. Daardoor kwam het IT-beheer onder controle en kon men de overstap maken naar het exploiteren van de IT-afdeling. Voorzichtig werden er mogelijkheden en diensten aangeboden aan de afnemers. Er werd gepraat met de klant, voor beiden een nieuwe en enigszins beangstigende ontwikkeling. Na de eerste schrik werd het de klant allengs duidelijk dat dit een heel prettige manier van werken was. En de IT-dienstverlening (en ook de dienstverleners van de dienstverleners!) speelt daar op in. Vandaar dat de laatste jaren de beheermethodieken ons om de oren vliegen: ITIL, IIM, EBM, IPW, ITPM, Perform, R2C, SIMA. Dat alles wordt incidenteel voorzien van ISO-normering en TQM. Dit zijn goede zaken, maar kwaliteitsdenken is niets nieuws. Het wordt al tientallen jaren toegepast in een grote verscheidenheid aan branches. Maar het is wél nieuw binnen de IT-dienstverlening en het is het kader waarbinnen de eerstvolgende stap naar procesgeoriënteerdheid gezet wordt.

Van IT-Exploitatie naar IT-Change: van 'Wat wil de klant' naar 'Wat zou de klant willen?'

Hoe ziet zon IT-Change Centrum er nu uit? De primaire processen die destijds onder de loep zijn genomen zitten stevig op hun plaats. Het gaat om operating, applicatie-ondersteuning en systeemondersteuning, d.w.z. de per definitie technische ondersteuning. Als toevoeging hierop, zeg maar de schil er omheen, bracht het procesmatig ingerichte IT-Exploitatie Centrum een duidelijke visie op tactische en operationele processen met zich mee. Niet alleen een actuele kwaliteitsstandaard kunnen leveren, maar ook doelstellingen voor de toekomst kunnen afgeven, daar gaat het om. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een proces als capacity management, dat onder andere zorgt voor een duidelijk toekomstbeeld van de benodigde IT-capaciteit.

De volgende fase voor ons, IT-dienstverleners, is die van IT-Change Centrum. Operationele draait de afdeling als een geoliede machine. Daar hebben de voorgaande stadia van beheer en exploitatie goed voor gezorgd. Het klant-, en toekomstgericht denken zou eveneens ingevuld moeten zijn, doordat we procesmatig werken hebben ingevoerd en doordat we de flexibiliteit en verantwoordelijkheid daar hebben neergelegd waar die het meeste effect sorteert, namelijk bij de uitvoering.

De klant zal nu verwachten dat wij als IT-dienstverlener om kunnen gaan met de flexibele grilligheid van de marktwerking. Dit betekent dat het doorvoeren van wijzigingen bij IT-dienstverlening alleen maar zal toenemen en dat deze service de meeste aandacht gaat vragen, naast exploitatie en beheer. Het betekent ook dat hier de meeste tijd in moet worden gestoken om de service aan het draaien te krijgen en te houden. Dat is geen geringe opgave. Willen we overleven als IT-dienstverlener, dan moeten we:

• de productgeoriënteerdheid geborgd hebben; d.w.z.: we moeten het IT-beheer volledig onder controle hebben;
• de procesgeoriënteerdheid onder controle hebben; d.w.z.: we moeten het procesmatig denken en werken ingericht hebben. Kwaliteitszorg is dus een manier van denken, niet een manier van werken. De wensen van de afnemer van IT-diensten staan centraal;
• de systeemgeoriënteerdheid in gang zetten; d.w.z.: we moeten de overtuigingskracht hebben om (systeem)ontwikkeling het belang van de samenwerking met IT-beheer te laten inzien (en vice versa!). Beheer en ontwikkeling zijn geen gescheiden divisies, maar leveren samen de diensten volgens eisen en wensen van de klanten.

De meeste IT-dienstverleners bevinden zich momenteel nog in de fase van productgeorienteerdheid. Sommige zijn de omslag aan het maken naar procesgeorienteerdheid. Systeemgeorienteerdheid en de volgende stadia ketengeorienteerdheid en totale zorg voor kwaliteit, zijn ontwikkelingsfases waar door de meeste IT-dienstverleners nog niet eens over is nagedacht.

Wij, de IT-managers, moeten wakker worden en onze zaken regelen voor het te laat is en voordat de huidige gelatenheid van onze klanten omslaat naar ontevredenheid. Of zelfs naar verlies van klanten in de business, omdat wij niet in staat zijn geweest om onze IT-organisatie zo in te richten dat die zo flexibel mogelijk om kan gaan met de wensen van onze klanten en met de klanten van onze klanten.

De kansen liggen er, want veel van onze klanten moeten nog wennen aan hun rol van stuurder binnen IT-dienstverlening. Wanneer zij echter straks, of reeds vandaag, hun sturingsrol (pro)-actief gaan vervullen dan moeten we in staat zijn om met hen samen te werken en moeten we ons middel, onze IT-organisatie, in kunnen inzetten om aan de eisen van de consument tegemoet te komen.

Een tip voor de IT-manager: sla de doelstellingen van uw organisatie er eens op na en kijk in hoeverre u nu in staat bent om uw IT-middelen daar (in de toekomst) adequaat voor in te zetten. Verzeker u er daarbij van dat de doelstellingen van alle belanghebbenden in lijn zijn; denk hier aan de ketenintegratie: de afnemer van de IT-diensten die u levert is afhankelijk van u, u bent afhankelijk van uw leveranciers en medewerkers.

CONCEPT

De vakinhoudelijke groei van een kennisprofessional is een proces dat zich volgens de gangbare professionele normen voltrekt langs op drie verschillende wegen: kennis, effectiviteit en essentie.(1) In dit artikel staan die wegen nader beschrevenen en volgt een pleidooi om de vakinhoudelijke groei van professionals in de huidige belevingseconomie te versnellen door een vierde weg toe te voegen: personal branding.

• Vakkennis
• Effectiviteit
• De essentie
• Players en purists
• Conclusie

Vakkennis

Robert Reich, minister van arbeid in de eerste regering Clinton, omschrijft kenniswerk als het creatief aanwenden van kennis en ervaring om problemen op te lossen, te identificeren, en planmatig te implementeren.(2) Daarbij definieert  hij deze drie ‘probleemcompetenties’ als volgt:

• Probleemoplossing is het creatieve aspect van de professie. Het is de combinatie van vaardigheden om dingen en informatie op een unieke wijze met elkaar te verbinden.  Woorden die hier bij passen zijn: bedenken, ontwerpen en creëren.
• Probleemidentificatie is het klantgerichte aspect van de professie. Het in staat zijn om bij de opdrachtgever of doelgroep potentiële vraagstukken en mogelijkheden te zien en daar maatwerk voor te ontwikkelen. Woorden die hier bij passen zijn: inleven, onderzoeken, adviseren, verkopen.
• Probleemimplementatie is het pragmatische aspect van de professie. Het verbindende element tussen oplossing en identificatie door middel van een strategisch plan.  Woorden die hier bij passen zijn: initiëren, afstemmen, onderhandelen, faciliteren.

Het niveau van probleemoplossing kan tamelijk concreet  worden vastgelegd in een overeenkomst, zoals een leerdoelenprogramma, een projectvoorstel of een SLA. Probleemidentificatie  en probleem-implementatie zijn echter meer relationeel van aard en daarom in sterke mate afhankelijk van de beleving door de opdrachtgever. De professional moet kunnen aantonen dat hij op dit gebied een meerwaarde heeft en dat lukt alleen wanneer hij op zijn terrein een personal brand is. Dit betekent dat het voor de opdrachtgever volstrekt helder is waar de professional voor staat, wat hij doet en vooral welke unieke waarde hij kan toevoegen aan de oplossing van het vraagstuk dat de opdrachtgever ervaart.

Alvesson (2001) beschrijft dit treffend in een artikel over kenniswerk: ‘de ambiguïteit van kennis en de werkwijze van kennisintensieve organisaties impliceren dat professionele kennis, expertise en probleem-oplossing in sterke mate worden bepaald door zaken als: indrukken, overtuigingen, vertrouwen en betekenisgeving.’(3) Een professional doet er dus verstandig aan  om de perceptie van zijn collega’s en opdrachtgevers voortdurend positief te beïnvloeden, door zijn werk te voorzien van een persoonlijke 'handtekening'. Een goede vakkennis is een eerste vereiste, maar het is de professionele verpakking die uiteindelijk bepaalt hoe ver die vakkennis in de ogen van anderen reikt.

Effectiviteit

De kennisprofessional krijgt bij het uitoefenen van zijn vak altijd te maken met de klassieke wet van Maier: de effectiviteit van het uitgebrachte advies is het product van de inhoudelijke kwaliteit maal de bereikte acceptatie.(4) Je kunt als professional een absolute expert zijn op je vakgebied, maar je toegevoegde waarde is gering wanneer je niet in staat bent om deze kennis te vertalen naar het acceptatieniveau van de ander. 

Zoals de meeste kennisprofessionals weten kun je de acceptatie van een advies verhogen door gebruik te maken van een aantal beproefde communicatieve vaardigheden, zoals rapport opbouwen, explorerende vragen stellen, doorvragen, samenvatten, confronteren, interveniëren op procesniveau en het benoemen van aanwezige weerstand. Het is een bekend rijtje, waaraan iedereen uit eigen ervaring een aantal handige tips en trucs kan toevoegen.

Een gedoseerd situationeel gebruik van deze communicatieve vaardigheden, wordt  vaak beschouwd als de ware crux voor professionalisering. Daar ben ik het gedeeltelijk mee eens. Het beeld van de professional dat tijdens het adviesproces ontstaat, is naar mijn mening minstens even belangrijk.

Het ontstaan van beelden verloopt via twee wegen: oproepen of creëren.  Het verschil tussen beide kan cruciaal zijn voor de effectiviteit van het advies. Een beeld oproepen is een communicatief automatisme. Je woorden, gedrag, lichaamstaal en voorkomen: letterlijk alles heeft communicatieve waarde. De ander neemt je waar, trekt zijn eerste conclusies en stemt zijn gedrag daarop af. Een beeld creëren vraagt om een meer strategische aanpak. Door je bewust te zijn van de communicatieve waarde van al je handelingen, kun je keuzes maken hoe je professioneel in de wereld wilt staan.

Kennisprofessionals die primair op de inhoud van hun vak zijn georiënteerd, handelen vaak vanuit de gedachte ‘goede wijn behoeft geen krans’. Ze veronderstellen dat een goed inhoudelijk advies logischerwijs wordt geaccepteerd door de ontvanger en besteden nauwelijks aandacht aan het beeld dat ze tijdens het advies proces oproepen. Dat is jammer, want een gedegen, actuele kennis van zaken is  in de belevingseconomie anno 2009 absoluut geen garantie voor succes. Goede wijn behoeft wel degelijk een krans. Geen  schreeuwerige opdruk, maar wel een etiket dat past bij de persoon.

De beste manier om dat etiket te ontwerpen is door grondig na te gaan welke persoonlijke waarden de grondslag vormen van je professionele werk en wat je met je werk kunt betekenen voor je doelgroep. Op die wijze creëer je een positief beeld van jezelf en een belofte van wat opdrachtgevers en collega’s  mogen verwachten wanneer ze met je werken.

De essentie

De  derde pijler van professionalisering is gelegen in de zoektocht naar de essentie van het vak. Dit proces ontstaat min of meer vanzelf wanneer je ouder wordt. De prille kennis van de junior, gaat over in de ervaringskunde van de medior en vindt zijn ware bestemming in de unieke kunst van de senior.(5)

Het is een mooi,  romantisch beeld van professionalisering. De zoektocht naar de sublieme simpelheid. Ik hou van dat beeld, ik begrijp dat beeld, maar ik ga het toch ruw verstoren. Het is teveel gebaseerd op de gedachte van lineaire ontwikkeling in een stabiele omgeving. Door de hoog turbulente omgeving waarin organisaties en kennisprofessionals vandaag de dag functioneren, komt deze ‘rijping door reflectie’ steeds verder onder druk te staan. De  bedaagde senior wordt links en rechts ingehaald door de dynamische junior, die zijn uitmuntende vakkennis steeds sneller omzet in pragmatische, creatieve oplossingen.

Professioneel kenniswerk anno 2009  vraagt om een andere mindset. De  kennisprofessional ‘oude stijl’ zit gevangen in de denkwijze  ‘ready, aim, aim, aim,aim…om dan misschien, na eindeloze analyse en research, over te gaan tot ‘fire’.  De denkwijze van de kennisprofessional ‘nieuwe stijl’ is  ‘ready, fire, aim’. De  wereld verandert zo snel, dat we geen tijd moeten verspillen met eindeloos  richten  alvorens tot actie over te gaan.(6) Dus geen ‘analysis paralysis ‘maar ‘quick prototyping’. Fabriceren, experimenteren, observeren, leren, corrigeren en weer fabriceren.

Betekent dit dan het einde van de diepgang en reflectie die zo nauw verbonden zijn met het groeipad van de kennisprofessional? Nee, integendeel. Wacht er alleen niet mee totdat je een zekere leeftijd bereikt, maar haal het naar voren.  Ook hier kan  personal branding van nut zijn, omdat het continu aanzet tot reflectie  op de waarde en betekenis van  je werk.

Tom Peters schreef eind jaren 90 drie boekjes in een serie getiteld ‘Reinventing Work’. Er zit een dik rood elastiek omheen, waar met grote letters opstaat ‘The Work Matters!’ Inderdaad, werk doet ertoe en daarom moeten we er alles aan doen om onze talenten in ons werk tot leven te brengen. Een van de drie boeken uit de serie van Tom Peters gaat over personal branding. De ondertitel luidt “transform yourself from an ‘employee’ into a brand that shouts distinction, commitment and passion!’(7) Voor mij is dat de ware essentie van professioneel kenniswerk. Het loont de alleszins de moeite om regelmatig te reflecteren op de vraag of er bij de uitoefening van je vak nog steeds sprake is van onderscheid, betrokkenheid en passie.

Naar mijn mening zijn er genoeg redenen om als professional actief met personal branding aan de gang te gaan. Ik kom helaas veel professionals tegen die daar toch wat anders over denken. In de volgende paragraaf stel ik ze aan u voor.

Players en purists

Sinds Tom Peters de term personal branding in 1999 lanceerde(9), is er in de VS een hele industrie ontstaan in het coachen van mensen op dit terrein. In Nederland loopt men veel minder warm voor de idee om jezelf als merk in de markt te zetten. Uit eigen ervaring kan ik melden dat de reacties op personal branding tijdens lezingen of workshops, sterk varieert. Het is meestal tamelijk zwart wit. Men vindt het een geweldig concept, of juist helemaal niets. Een tussenweg lijkt er niet te zijn.

Deze reactie komt overeen met bevindingen uit onderzoek van Phillip Brown en Anthony Hesketh over de wijze waarop  graduates werken aan hun employability. Zij maken daarin een onderscheid tussen players en purists.(10)

Een player is iemand die zich volledig vormt naar de eisen van de arbeidsmarkt en er alles aan doet om zich zo goed mogelijk te presenteren. Hij denkt en handelt uitermate strategisch en deinst er niet voor terug om een onwaar beeld van zichzelf te presenteren wanneer dat nodig is om resultaat te behalen. Voor de purist daarentegen gaat het om de waarheid, de volledige waarheid en niets anders dan de waarheid. Hij gelooft heilig in een faire meritocratie, waarin de persoon met de beste kwaliteiten ook vanzelfsprekend de betere banen en projecten aangeboden krijgt.  Hij voelt er helemaal niets voor om zichzelf te moeten verkopen en vindt dat de ander hem maar dient te  nemen zoals hij is.

Volgens Brown en Hesketh zijn players in het voordeel  bij de race om de prestigieuze, goed betaalde banen, omdat ze de regels van het spel beter begrijpen. Aangezien het aantal gewilde banen veel kleiner is dan het aanbod van hooggekwalificeerde kandidaten, verwachten Brown en Hesketh dat toekomstige graduates in steeds grotere getale gebruik zullen gaan maken van player tactieken. Dit zal, in hun ietwat sombere visie, leiden tot een cynische cultuur en een meedogenloze  ratrace, waarin eigen gewin de boventoon gaat voeren.(11)

Dit is naar mijn mening exact de reden waarom veel kennisprofessionals in Nederland  gevoelsmatig moeite hebben met het concept personal branding. Ze associëren het met glad, oppervlakkig en manipulatief.  In andere sectoren van de arbeidsmarkt, zoals de  persoonlijke dienstverlening, wordt daar volstrekt anders over gedacht. Een mooi voorbeeld daarvan is de definitie van persoonlijkheid die ik ooit tegenkwam in een cursusboek voor cabinepersoneel: persoonlijkheid is de vaardigheid om je aan te passen aan de omgeving.(12) Players beheersen dit gedrag in hoge mate, puristen hebben er grote moeite mee en willen zich niet anders voordoen dan ze zijn. Zij zullen zich echter moeten realiseren dat in de kennis- en belevingseconomie anno 2009, meer succescriteria meespelen dan het louter beschikken over een hoog IQ en parate kennis. Wanneer dit gebeurt, zijn ze prima in staat om zichzelf te ontwikkelen tot een sterke personal brand, zoals ik in de conclusie zal betogen.

Meer informatie over Personal Branding:
Het grijze muizen syndroom
Zes adviezen voor professionele dienstverleners die zich willen onderscheiden.
Concurrentiekracht in de zakelijke dienstverlening
Een duidelijk profiel bij uw klanten? Hier vindt u ideeën en handvatten. 
Uw groei als professional
Wat bepaalt uiteindelijk het succes van een professional?

Zie in onze kennisbank Personal branding en Acquisitie.

Conclusie

Ik deel de conclusie van Brown en Hesketh dat de toekomstige ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (toenemende globalisering en automatisering van professionele banen) aanleiding geven   tot steeds  meer competitie onder professionals en dat players hierbij in het voordeel zijn. De strategieën die players hanteren vallen echter niet onder de noemer personal branding, omdat ze leiden tot aanpassing en imitatie, in plaats van authenticiteit en originaliteit. De player begrijpt de spelregels van de competitieve markt als geen ander, maar moet wel leren om vanuit zijn eigenheid te denken en geen fakebeeld  van zichzelf te presenteren.

De purist heeft in tegenstelling tot de player een langere weg te gaan. Zijn vraagstuk is het onderschatten van  het belang van persoonlijke kwaliteiten en het ongefundeerde vertrouwen op een rationeel selectiemechanisme, waarbij de juiste persoon automatisch op de juiste plek belandt. De purist stelt zijn eigenheid centraal en wil daar geen al te grote concessies aan doen. In wezen is dat  een prima vertrekpunt voor personal branding!

Er zit echter ook een commerciële kant aan personal branding, waarbij het neerkomt op het strategisch presenteren en verkopen van je professionele kwaliteiten. Wanneer de purist dat accepteert kan hij de stap zetten naar het ontwikkelen van  zijn  professionele ‘verpakking’ en zich ontpoppen tot een personal brand met onderscheid, betrokkenheid en passie.

Noten:

1. Pol van de, R. Uw groei als professional, ManagementSite, 2008
2. Reich, R. The wealth of Nations, Simon and Schuster, 1991
3. Alvesson, M. Knowledge Work, Ambiguity, Image an d Identity, Human Relations, 2001
4. Maier, NRF. Types of problems confronting managers, Personnel Psychology, 1964
5. Pol van de, R. Uw groei als professional, ManagementSite, 2008
6. Peters, T. Reimagine! Business Excellence in a Disruptive Age, 2005
7. Peters, T. The brand you fifty, 1999
8. Zie de Volkskrant 11- 4 - 2009, Economie-katern, ‘Jong en groen zakendoen’
9. Peters, T. The Brand Called You, Fast Company, 1999
10. Brown, P en  Hesketh, A. The Mismanagement of  Talent, 2004
11. Brown, P en  Hesketh, A. The Mismanagement of  Talent, 2004
12. Voor de goede orde: er is tamelijk brede consensus onder psychologen dat onze persoonlijkheid bepaalt hoe we ons aanpassen aan onze omgeving.
13. Searle, R. Selection and Recruitment: A Critical Text, 2003