Lof Next Role Model 2012

Voor de vijfde keer organiseert Lof de Next Role Model verkiezing. Welke man/vrouw met ambities is authentiek, een klankbord binnen de organisatie, doelgericht, initiatiefrijk en altijd op zoek naar kansen om zich te ontwikkelen? Kortom: wie is de leider van de toekomst?

De Lof Next Role Model verkiezing wil lof zwaaien naar mannelijke en vrouwelijke rolmodellen, die vanwege hun persoonlijk leiderschap een inspiratiebron zijn voor werkende ouders. Mannen en vrouwen die succesvol zijn in het combineren van hun ambities op zowel zakelijk vlak als binnen gezin en maatschappij. Rolmodellen zijn zeer belangrijk voor de doorstroom van talent; het is dus essentieel om ze bewust te maken van hun belangrijke functie. En dat is precies wat Lof Next Role Model beoogt.

Wie brengt persoonlijk leiderschap het best tot uiting? Lees verder en maak kennis met achttien inspirerende finalisten en stem hier op het beste paper.

—————————————————————

Hier volgen de publieks papers:

1. Leiderschap: de uitdaging tussen ambitie(s) en realiteit in tijden van crisis’

Vacatures met selectiecriteria die 80+% overeenkomen en keiharde functie-eisen domineren de huidige arbeidsmarkt en houden sollicitanten in haar greep. Deze opmerkelijke vacature denotatie staat synoniem voor de richting die door managers is ingezet. Is de huidige werkgeversmarkt een luxe of risico?

Kloontje
Mijn stelling is dat de ruime arbeidsmarkt werkgevers in een luxe en zelfs luie positie brengt. Hierdoor hoeven managers niet langer de ambitie te hebben om op zoek te gaan naar het meest complete arbeidsmarktpotentieel. Vanwege het overschot op arbeidsmarkt bedienen managers zich liever met een kloon van zichzelf. De gewraakte personele homogeniteit is daarmee realiteit geworden en een bedreiging voor de noodzakelijke personele diversiteit.

Toekomst
De toekomstige arbeidsmarkt zal krapte brengen. De verwachtingen zijn 500.000 arbeidsplaatsen tekort in 2015 en 1.000.000 tekort in 2040 (Den Daas, 2012). Een toekomstige, stabiele arbeidsmarkt vraagt om brede inzet van personeel. De politiek wijst ons op haar eigen wijze op de bedreiging die de toekomstige arbeidsmarkt oplevert en brengt initiatieven als de Wet Werken naar Vermogen (WWNV). Die wet vraagt om gelijke kansen voor iedereen die wil kunnen deel nemen aan de arbeidsmarkt. De ontsluiting van de arbeidsmarkt voor die groep ontbreekt echter volledig.

Eisen
Tegenover de toekomstige arbeidsmarktontwikkeling staan werkgevers die meer en meer eisen stellen. Voor die ‘ene’ vacature die in tijden van recessie nog te vergeven is, eist de huidige manager een schaap met vijf poten, een lot uit de loterij ofwel een top kandidaat. Wat veelal inhoudt dat een sollicitant volledig moet voldoen aan het profiel en aan de functie-eisen en afwijkingen niet hoeven te worden getolereerd. Die handelingswijze leidt eenvoudig tot verenging en tot homogenisering van een personeelsopbouw. In deze crisistijd lijkt engheid te regeren.

Diversiteit
Diversiteit leidt tot creativiteit en tot economische voorspoed. Hierdoor is diversiteit niet enkel toekomstig gedachtengoed, ook de huidige (arbeids)markt floreert bij personele diversiteit. Een dreigende homogeniteit qua personeel is funest voor de toekomstige arbeidsmarkt. Tenslotte betekent diversiteit aan werknemers een grotere diversiteit aan talenten, wensen en behoeften. Te weinig diversiteit in het personeelsbestand betekent op den duur een risico voor de economie. Ook de (afzet)markt wordt meer divers. Niet alleen op metaniveau is diversiteit van belang maar ook op organisatieniveau. Zelfs op individueel niveau wordt het perspectief verrijkt door een heterogeen personeelsbestand.

Zelfredzaamheid
Een ander risico in tijden van crisis is dat “Ten onrechte bij medewerkers wordt uitgegaan dat zij, wanneer zij vakbekwaam zijn, zichzelf wel weten te redden.” stelt Kluytmans (1993). Door de ruime arbeidsmarkt, die leidt tot verdringing onder werkzoekenden, ontstaat wenselijk en oneigenlijk gedrag van sollicitanten. Zulk gedrag zie je waarschijnlijk nog sterker in crisistijd zodat beschikbare vacatures niet alleen homogener, maar ook door ‘goedgebekte, snelle jongens en meiden’ worden ingevuld. Een vakbekwame medewerker is niet automatisch een zelfredzame sollicitant.

Realiteit in een case
Organisaties zijn gebaat bij een personele diversiteit. Als interim teammanager bij UWV, verantwoordelijk voor het projectresultaat, bleek sprake van een homogeen personeelsbestand. Na analyse bleek zelfs dat de uitblijvende resultaten werden veroorzaakt door diversiteitsstilstand. Naast een teveel aan leiders van één en hetzelfde type was er ook sprake van een teveel aan gelijkende medewerkers. Een ‘andere’, stevigere teammanager én ruimte voor ‘minder’ gelijkende medewerkers brachten de noodzakelijke andere kijk en voortgang op zaken. Zodat het project alsnog kon worden vlot getrokken. Succes komt als je bereid bent zaken anders te zien en te doen, zoniet: No guts, no glory!

Ambitie
In tijden van crisis zou juist personele diversiteit als ambitie hoog op de agenda moeten staan. Mijn oproep is om te waken voor het risico dat een werkgeversmarkt brengt. Qua stappen stel ik voor:

Onderricht de meerwaarde van diversiteitsbeleid
Onderstreep als Raad van Bestuur (RvB) danwel topmanagement het nut van diversiteit.
En maak de OR probleemeigenaar!

Bruinsma zag in 2009 al het risico dat de ruime arbeidsmarkt veroorzaker is van een verenging, een homogenisering van personeelbestand. De OR, die de plicht heeft voor het belang van alle medewerkers op te komen, heeft de macht om diversiteit en heterogeniteit als organisatie-issue te brengen.

Bruinsma, G.T.W. (2009) De arbeidsmarkt in recessietijd, Kluwer
Den Daas, Michiel (9-5-2012)
Kluymans, F (1993) Personeelsmanagement, Kluwer

Auteur: Birgit Cordes
Bedrijfsnaam: Gemeente Vught
Functie: Gemeenteraadslid

2. Leiderschap: de uitdaging tussen ambitie(s) en realiteit in tijden van crisis

Leiderschap begint bij jezelf. Geen andere moment stelt dat duidelijker bloot dan tijden van crisis. Want in een crisis komt onze echte ‘ik’ naar boven, juist omdat in tijden van crisis niet veel tijd is voor reflectie, bezieling of zelfverkenning. In tijden van crisis schakelen we naar ‘doen’. Wat zichtbaar wordt is ons gedrag en ons handelen, en deze worden gestuurd door onze intuïtie, onze verlangens en onze kracht.

Een crisis stelt niet alleen onze krachten en onze kwetsuur bloot. Het maakt het hiaat tussen onze ambities en onze realiteit zichtbaar.

Ik kom uit Argentinië. Daar ben ik opgegroeid en tot op mijn 25^e was er geen haar aan mijn hoofd dat dacht dat ik later mijn leven elders zou doorbrengen. Het opgroeien in tijden van een militaire dictatuur, het meemaken van menige economische en politieke crisis en het beleven van de effecten van een vertrouwenscrisis op mijn eigen land door mijn eigen volk heeft mij mede gevormd. Wat vooral helder is, terugkijkend, is de schommeling tussen hoop en teleurstelling. Argentinië wordt vaak omschreven als paradoxaal: een land dat aan het begin van de 20^ste eeuw tot de rijkste en meest welvarende landen ter wereld behoorde. De tegenstelling zit ‘m in het feit dat een land dat alles in zich had, zich nu in een economisch en structureel puinhoop bevindt.

Iedere keer hebben Argentijnen de grootse ambities, de grootse verwachtingen en keer op keer zetten ze hun hoop buiten henzelf. Dat is mijns inziens de sleutel tot het dilemma. Zoals een grote Nederlandse bank mooi stelt ‘het begint met ambitie’. Natuurlijk is gedrevenheid en het willen bereiken van nieuwe doorbraken heel goed. Het zorgt voor vooruitgang en het zorgt voor beweging, twee onmisbare kwaliteiten in deze wereld. Maar na ambitie dient ook resultaat geboekt te worden. Ambitie in combinatie met afwachtendheid is dodelijk. Bij ambitie hoort ook daadkracht, met andere woorden: het tonen van leiderschap door daad bij woord te voegen.

Wanneer we ambitie hebben, vormen we vaak een beeld in ons hoofd en zien we een nieuwe realiteit vóór ons. Dit is nodig om het vervolgens waar te gaan maken. En het waarmaken is dus eigenlijk de uitdaging tussen ambities en realiteit. Waarmaken is voor mij dus leiderschap.

Dat hebben Argentijnen overigens op een prachtige manier bereikt in 2001 toen gedurende een van de grootste crises van het land, het volk naar buiten ging met pannen en pollepels om te protesteren. Veel herrie werd gemaakt door gezamenlijk te drummen op pannen, hetgeen leidde tot het aftreden van toenmalig president Fernando de la Rúa. Leiderschap nam onbekende proporties: actie, samenwerking, geloof in een nieuwe realiteit, passie. Allemaal onmisbare ingrediënten om een brug tussen ambitie en realiteit te bouwen en zodoende de realiteit te heffen naar een niveau dichterbij de ambitie om deze waar te maken.

Laten we naar een aantal voorbeelden uit mijn eigen ervaringen hier in Nederland bekijken. Ik kwam 14 jaar geleden aan in Nederland. Als Argentijnse in Nederland, weet ik niet anders dan dat ik anders ben. Maar ik kom uit een Nederlandse familie en heb dus een Nederlandse naam. Daardoor is de drempel natuurlijk lager. Het mooie aan deze spanning tussen hetzelfde en toch anders zijn is dat het leidt tot acceptatie. Je kunt géén van beiden zijn in volledige zin, dus wat over blijft is lekker jezelf zijn. Van daaruit ben je in een positie om perspectief te bieden aan anderen, maar vooral aan jezelf en dus experimentatie omarmen. Letterlijk en figuurlijk.

Een van mijn grootste leerprocessen is gekomen door het samenwerken aan de GoChoose platform, welke opgezet is door mijn vriendin en mentor Colby Stuart. Onze overtuiging is dat je je eigenwaarde pas ontdekt als je je eigen waardes kent. Dit is geen woordenspel. Het is opvallend hoeveel mensen leven van de ene naar de andere keuze in hun leven zonder na te denken. Snel schakelen, snel leven, veel willen. Er is een fundamenteel probleem daarmee. Je kunt later gaan ontdekken dat je het leven hebt geleefd dat je eigenlijk niet wilde, door keuzes in isolatie te maken als een ‘consument’. De keuzes in je leven zijn meer dan het halen van snelle boodschappen bij je locale supermarkt. Wat we doen heeft impact. Impact op onszelf, op anderen, op de keuzes waarvoor we later staan. Dus is het cruciaal dat elk mens zijn leiderschap naar boven weet te halen. Bijvoorbeeld in tijden van crisis en ook om ons leven tot het volledige potentieel te ervaren. Hiervoor dienen we stil te staan bij onze rol (wie je bent), ons doel (wat je wilt bereiken) en onze waardes (waarin je gelooft). Zodat wanneer we moeten handelen, we in staat zijn om dit te doen in lijn met onszelf. Vanuit de GoChoose werkgroep werken samen om anderen dit te helpen bereiken en hebben deze visie gegoten in een manifesto (klik hier). De eerste presentatie in Nederland vond plaats in de tweede helft van 2011 (klik hier). Persoonlijk, doe ik dit omdat ik vanuit mijn leiderschap positie in het bedrijfsleven de behoefte ervaar om iets terug te geven.

Dit zou helemaal niets betekenen als ik het niet zelf ernaar zou handelen. Practice what I preach, zeg maar. In mijn werk krijg ik een kick door het bieden van nieuwe perspectieven die mensen helpen om een andere kijk op de wereld te ervaren. Het behalen van transformaties door inzicht en het leiden van groei zijn voor mij energiegevende bezigheden. Innovatie, transformatie, inzicht zijn sleutelwoorden. Belangrijk is dat degene die de conclusies trekt is de ander: ik begeleid het proces en ik inspireer vanuit mijn authenticiteit. Maar de kwartjes moeten vallen bij de ander, want van forceren komt frustratie en onbegrip. Zoals bijvoorbeeld in de jaren dat ik bij SaraLee/Douwe Egberts werkte als Internationale Marketing Directeur. Daar was ik verantwoordelijk voor innovatie binnen koffie, onder andere Senseo®. Ja, ook ik heb met Senseo® gewerkt. Dit is een veelgehoord verhaal want, immers, ‘Success has many fathers/mothers’. Maar wat ik wil delen is dat ik door de complexe structuren en samenwerkingsverbanden heb geleerd dat het behalen van eenvoud en slagvaardigheid een cruciaal element is van het vertalen van ambities in realiteit. De verwachtigen zijn hoog, daardoor kunnen de teleurstellingen erg groot zijn. Verwachtingsmanagement is een deel van het verhaal. Maar samenwerking en daadkracht zijn de sleutels. Het team waarmee ik heb mogen samenwerken bracht het merk naar een nieuwe hoogte. We hebben Senseo® gelanceerd in nieuwe markten waaronder Brazilië en Spanje waar we niet de pionier waren maar door de wat latere introductie omringd waren door tal van concurrenten. We hebben ook de Senseo® Latte Select (cappuccino) op de markt gebracht, de Senseo® Quadrante (vierkant model) en onder andere de gelimiteerde editie ontworpen door Marcel Wanders. We hadden veel ambities op papier kunnen zetten, het verschil boekten we echter door hetgeen we gezamenlijk hebben waargemaakt.

Deze gepassioneerde, gedreven kijk op het leven heb ik te danken aan het opgroeien in een land waar ‘crisis’ een gegeven was. Daardoor vind ik dat authenticiteit de sleutel is om jezelf niet te verliezen in de dagelijkse drukte. Dat probeer ik door te voeren in alles wat ik doe en dat is de manier waarop ik het een en ander wat ik onderneem in zowel werk als privé combineer. De rode draad is dus hoe ik in het leven sta, met optimisme, met een tikkie lef en met een groot gevoel van bewondering.

Ik breng mijn ambities samen in mijn verschillende rollen door mijn passie te volgen en zodoende een brug te bouwen naar de realiteit dat ik ambieer. Zo heb ik in September 2010 een kookboek uitgegeven, Argentinísima (klik hier). Het is een boek over de keuken van mijn geboorteland Argentinië. Het is een manier om mijn familieverhaal en de recepten van mijn oma’s te delen met mijn kinderen en met vrienden, om de pracht van mijn land te delen met het Nederlandse publiek en een manier om iets terug te geven. Een deel van de opbrengsten van mijn boek heb ik geschonken aan de voedselbank in Argentinië.

Crisis is tot een zekere hoogte onoverkomelijk. We bevinden ons in een wereld die gekenmerkt wordt door alsmaar toenemende verandering. Dat is verwarrend. Als elk individu biedt wat hij/zij in te brengen heeft, als we samen in onze sterktes staan, als we durven ambiëren en onze visies waarmaken tonen we leiderschap. Zo vormen we een betere realiteit. Leiderschap begint, ten slotte, bij jezelf.

Auteur: Carola Verschoor
Bedrijfsnaam: BrainJuicer
Functie: Managing Director

3. Persoonlijk leiderschap: hoe blijf je in tijd van vertrouwenscrisis trouw aan je ambities?

Onder het oppervlak van de kredietcrisis ligt een veel ingrijpender crisis, namelijk het wereldwijde gebrek aan (wederzijds) vertrouwen: de vertrouwenscrisis. Daarmee vertel ik op zich niets nieuws, maar toch zien we om ons heen dat de genomen maatregelen zich wel op de kredietcrisis, maar nauwelijks op de vertrouwenscrisis richten. Verscherpte overheidsmaatregelen, nieuwe bedachte toezichtregels, banken die kritischer worden bij de uitvoering van hun belangrijkste taak, het verstrekken van kredieten. En dit heeft zijn weerslag op het bedrijfsleven, op ondernemers en werknemers en dit weer op jou... en op mij!

Het is bijzonder dat Google bij het intypen van het woord ´crisis´: 91.300.000 hits geeft, kredietcrisis 1.230.000 en vertrouwenscrisis sléchts 5.320. Terwijl het met dit laatste is begonnen. Ook wel weer begrijpelijk: een kredietcrisis is uit te leggen, feitelijk te begrijpen én het ligt niet aan jezelf. Dat geldt niet voor vertrouwenscrisis. Het woord vertrouwen klinkt makkelijk maar je komt er niet mee weg door simpel te zeggen ’gebrek aan vertrouwen’. Het komt ook nog eens erg dichtbij, zoals ik hierna beschrijf.

De sleutel voor een kentering in de crisis ligt voor een groot gedeelte in het woord ‘vertrouwen’, te beginnen met het vertrouwen in jezelf. Verbeter de wereld, begin bij jezelf! "It is clear that the place to start is with self- to be able to look into the mirror, trust what we see, and give others a person, a leader, organization, or a country they can trust." (Covey & Link, Smart Trust)

Vertrouwen in jezelf.

Trouw blijven aan je ambities vergt dat je het vertrouwen in jezelf onder de loep neemt. In hoeverre is dit vertrouwen sterk genoeg om welke crisis dan ook tegenwicht te bieden? En heb je voor jezelf helder wat je ambities zijn? Met deze vragen begint het. En zo begon het ook voor mij.

Ik heb zelf jarenlang gedacht dat ik wist wie ik was en wat ik wilde. Daadkrachtig als ik ben, stapte ik zelfbewust door het leven. Ik studeerde, had een mooie carrière, trouwde, kreeg drie prachtige kinderen, stichtte een heus gezin, ik kreeg een nog mooiere baan, we kochten een nog mooier huis, ik had een goede gezondheid, had vrienden en er was geld. Aan de buitenkant: picture perfect! Tot het moment dat er zich barsten in mijn spiegel voordeden. Ik keek naar mijn spiegelbeeld en herkende mezelf niet meer. Een vreselijk moment... want op dat moment wist ik: ik kan niet meer doen alsof. Want door dat inzicht begon er van alles in mijn privé- en werkleven te veranderen. Het één greep in op het andere. Al mijn levensgebieden schoven als ijsschotsen over en door elkaar. Een nieuw evenwicht werd gezocht, sterker dan mijn eigen wil, het leek alsof het werd aangestuurd door iets hogers.

‘Wheel of life’
Achteraf... na jaren vallen en opstaan was er maar één conclusie: ik moest terug naar wie ik ten diepste ben. Alle aangeleerde kunstjes, het aangepaste gedag, de belemmerende overtuigingen, het voldoen aan..., erbij willen horen..., het werkte niet meer. Terug naar af. En vandaar uit opnieuw gaan opbouwen: alle levensgebieden, stuk voor stuk. Met nieuwe ambities, beter wetend wat ik wilde! En nog iedere dag voel ik het, als ik niet trouw ben aan mezelf. In de vorm van spanning, angst, weerstand: dan schiet ik terug in wat niet goed voor mij is. Op deze signalen durf ik inmiddels te vertrouwen. Het heeft in mijn werk als coach/counseler geleid tot het ontwikkelen van het Wheel of Life, een hulpmiddel bij het helder en scherp krijgen van de vragen: wie ben ik, wat wil ik en wat kan ik? Het Wheel of Life geeft een helder vertrekpunt voor de coachingsgesprekken. Samen met mijn coachees neem ik tijdens de bijeenkomsten de belangrijkste levensgebieden onder de loep, waarbij snel duidelijk wordt dat de levensgebieden nauw met elkaar samenhangen en elkaar beïnvloeden. Om gelukkig te zijn, moeten we de gebieden evenredig veel aandacht geven en in balans brengen. Het maakt helder waar je nu op dit moment staat, op ieder van je levensgebieden. En het helpt je te bepalen waar je naar toe wil, passend bij wie je echt bent. Hiermee begeleid ik op dit moment individuele personen en groepen.

Het Wheel of Life maakt ook duidelijk dat iets wat je aandacht geeft, ‘groeit’.

Een toelichting. Sombere gevoelens komen voort uit de dingen waar je eigenlijk ’nee’ tegen wilt zeggen. Denk hier maar even over na voordat je verder leest. Blijf je daar op gericht, dan zullen die gevoelens alleen maar sterker worden. En wat neemt er af? Je energie, je plezier, je levenslust. Je kunt nu twee dingen doen: of op dezelfde manier doorakkeren, of kijken wat er nu echt speelt. Wat wil je wél? Ik word hier nog vaak door verrast, ondanks het feit dat ik al jaren coach/counseler ben. Ik denk de goede weg te zijn ingeslagen, maar als ik dan goed kijk, moet ik juist het tegenovergestelde doen: aandacht zetten op dat wat me plezier en energie geeft. En als ik dat doe, dan straal ik en trek ik die dingen naar me toe die bij mij passen. Zo'n moment van inzicht vraagt veel van het vertrouwen in jezelf: durf je te vertrouwen op wat goed voelt, hoe onzeker het vooruitzicht dan ook is?

Anders geformuleerd: als je vertrouwt op jezelf, op je ambities, dan straal je dit direct uit naar je omgeving. Vertrouwen hebben en vertrouwen krijgen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Voor leiders binnen organisaties is dit gegeven van groot belang. Een werknemer zal zijn leidinggevende vertrouwen als deze zelf vertrouwen uitstraalt en het gedrag laat zien dat hierbij aansluit. Bijvoorbeeld door de werknemer te tonen dat ook hij vertrouwd wordt! Daar waar een cultuur van angst heerst (teruglopende cijfers, wegvallende marktsegmenten etc) neemt de controle over het algemeen toe. Te veel tijd wordt besteed aan controleren, lijstjes maken, regels bedenken, checken, dubbel checken en hier eindeloos over praten. Dat kost tijd, geld en gaat ten koste van de energie en het plezier. Wat zou het goed zijn als op zo’n moment het onderwerp ’vertrouwen’ op de agenda kwam te staan. Reflectie op ’wie willen we als bedrijf zijn, wat zijn onze ambities?’ en dan vervolgens alle acties hierop richten, in plaats van alle aandacht te richten op het beperken van risico’s en het verscherpen van controles.

In het verlengde van het bovenstaande kan je zeggen dat ook aandacht geven aan ’de crisis’ het gevoel versterkt dat we hierdoor worden beperkt. De sleutel wederom: besteed aandacht aan ’vertrouwen’ en onderzoek waar je ’ja’ tegen wilt zeggen, wat zijn je ambities? Dit geeft energie, plezier en brengt je in een positieve spiraal. Hoe mooi zou het zijn als dit bovenaan de agenda van iedereen staat, ook bij het bedrijfsleven!

Groene en rode cijfers
Ik heb een aantal jaren gewerkt als manager in een commerciële organisatie. Als coach was ik met name goed in het tot bloei laten komen van mijn medewerkers. Maar toen de markt tegenzat werd van mij verwacht dat ik ging sturen op KPI's, lijstjes. Nieuwe werkprocessen werden ingevoerd... toen ging het mis. Weg was mijn energie, mijn plezier, mijn creativiteit. En dat van mijn medewerkers ook. Elke maandag namen we de weekstanden door, er werd zelfs vanuit hogerhand gewerkt met rode en groene cijfers. En de gesprekken gingen over de rode cijfers. Waarom die niet groen waren. Er ontstond een negatieve spiraal. Ik had geen vertrouwen in waar ik zelf op aan het aansturen was. Ik wilde mijn medewerkers vooral stimuleren onze diensten op marktconforme wijze aan te bieden en niet alleen maar op de hielen zitten. Maar dat paste helaas niet in het bedrijfsplaatje. Dat het niet mijn ambitie was om controlerend leiding te geven, dat straalde ik natuurlijk uit. De sfeer, energie, plezier... het werkte niet. Niet voor mij, niet voor mijn medewerkers. Ik zond dubbele signalen uit. Ook hier geldt: weten wat je wilt, vertrouwen hebben in jezelf, je ambitie, en hier voor gaan. Achteraf mooi geanalyseerd, het vraagt wel om een bedrijfscultuur waar van hoog tot laag ’vertrouwen’ op de agenda staat.

Mijn expertise ligt op het terrein van persoonlijk leiderschap. Ik rond deze maand een specialisatie ’teamcoaching’ af en ik wil me hierin verder ontwikkelen. Vandaar dat ik hoop de master Bedrijfskunde te winnen. Dan kan ik mijn brug slaan tussen passie en visie op individueel leiderschap én de visie en missie van organisaties met betrekking tot het thema: vertrouwen als werkwoord. Hier wil ik voor gaan! Ik ben ervan overtuigd dat het een ongelooflijke meerwaarde heeft als iedereen, en dan bedoel ik echt iedereen, betrokken wordt bij de missie en de waarden van het bedrijf. Mensen die er in geloven, doen mee.

Auteur: Elsbeth Ophoff
Bedrijfsnaam Ophoff Life Coaching
Functie lifecoach trainer schilder

4. Leiderschap Anno 2012

De omstandigheden voor leiders en bedrijven zijn op het moment uitdagend. Hoe blijf je als bedrijf en persoon onderscheidend om succesvol te ondernemen en mensen de kans te geven in een gezonde organisatie hun kwaliteiten en potentie ten volste te benutten.

Bedrijfsvisie
Met mijn bedrijf Mom in Balance begeleid ik zwangere vrouwen en moeders in de eerste jaren van het moederschap naar een gezond en fit lijf, zelfvertrouwen, meer energie en inspiratie. Mijn visie op het leven komt sterk overeen met mijn bedrijfsvisie waar ik sterk in geloof en wil uitdragen;

Vrouwen (en mannen) te inspireren en sterk te maken om ook in de eerste jaren van het ouderschap hun ambities op alle vlakken vast te houden; hiervoor hebben we een manifest voor sterke vrouwen opgezet die we in alle ontwikkelingen voor ogen houden;

‘’Mom in Balance wil het leven vieren. Niet omdat we continue op een roze wolk zitten. Nee, het gaat over dingen mogelijk maken. Voor jezelf. Om je leven te kunnen leven zoals jij dat wil. En daar trots op zijn. Het gaat niet over het bereiken van je doelen. Het gaat over het pad ernaartoe. is hard werken. Als je meer uit het leven wil halen, moet je daar hard voor werken. Maar dat wist je al. Het gaat over realisme. Focus. En dus moet je ook keuzes maken. gaat over lef. Lef om te zijn wie je bent. En de ruimte die je jezelf geeft om een beter mens, een betere geliefde en een betere moeder te worden. Voor vrouwen met pit. Kansen zien die anderen missen. Je creativiteit gebruiken om dingen voor elkaar te krijgen. Begrijpt dat je niet alles alleen kan. Niet eigenwijs zijn. Niet alles zelf willen doen. Laat het lekker gaan. Doe sommige dingen niet. Of laat anderen je helpen om dingen voor elkaar te krijgen. Staat achter je. We zijn geen club of beweging. Maar we zijn er wel voor je, als je ons nodig hebt. Je bent uniek. Maar niet alleen.’’

Werk en gezin zie ik als een mooie uitdaging en een hele gezonde combinatie. De eerste jaren van het ouderschap is het hard werken om je idealen en ambities hoog te houden en een goede balans na te streven tussen werk, gezin en al het andere wat belangrijk voor je is.

Nieuwe werken en goed leiderschap
Ik ben van mening dat het nieuwe werken absoluut de mogelijkheid biedt om juist ook in de fase van het jonge ouderschap, het werk goed in te delen. Om deze cultuuromslag, van meer verantwoordelijkheid bij de werknemer neer te leggen en te beoordelen op output, breed te laten slagen is goed leiderschap van groot belang. Ik ben ervan overtuigd dat het nieuwe werken een enorme boost kan geven aan de werklust van werknemers en de uitval van high potentials in de eerste jaren van het ouderschap kan voorkomen. Deze verandering valt of staat met de leiders die hier vorm aan geven.

Persoonlijk leiderschap Anno 2012 betekent voor mij;

Een duidelijke visie
Helder hebben waar je voor staat en waar je in gelooft. Belangrijk om ervoor te zorgen dat werknemers weten wat er van ze verwacht wordt en wat het gezamenlijke doel is. Wanneer het duidelijk is waar de verantwoordelijkheden liggen, toewerkend naar het eindproduct zal er beter gestuurd kunnen worden op de output. Daarnaast geeft een duidelijke visie inspiratie en ‘rust’ voor werknemers.
Een open interactie
Hierdoor creëer je een hoge betrokkenheid van je eigen mensen dan wel van je klant. Door je eigen mensen en klant mee te laten denken in de ontwikkeling van je dienst of product kun je werken naar een kwalitatief hoogstaand product. Open blijven staan voor kritiek en blijven innoveren.
Verbindingen aan kunnen gaan
Groepsprocessen leiden en inspireren. Kwaliteiten kunnen ontdekken en een sterk team weten neer te zetten die elkaar stimuleert, motiveert en versterkt om een product of dienst goed neer te zetten. Vertrouwen hebben in je team en kunnen delegeren naar de juiste personen. Enthousiasme en positiviteit overbrengen. Werknemers de waardering geven die ze verdienen. Goed gemotiveerde werknemers zijn de motor van je bedrijf.
Lef en doorzettingsvermogen
Beslissingen durven nemen en stappen te zetten. Jezelf blijven, eerlijkheid en niet teveel aantrekken van wat andere van je vinden. Hard willen werken. Kwetsbaar opstellen, open staan voor ondersteuning en advies. Niet bang zijn om fouten te maken.
Fysiek en mentaal in vorm
Een juiste balans tussen werk en ontspanning nastreven. Door sport een gezond en fit lijf. Hierdoor ben je nog beter in staat om goede prestaties neer te zetten en kun je een inspirerende leider zijn.
Overige belangrijke kenmerken
Ambitie, drive, vooruit willen. Winst nastrevend. Organisatietalent. Humor en charisma. Een verschil willen maken. Wanneer je goed in je vel zit, dicht bij jezelf blijft en een open interactie aangaat met iedereen om je heen, zal er ruimte zijn voor inspiratie, verandering, innovatie en groei. Ambitieus ben ik in het neerzetten van een gezonde organisatie waarin zowel de werknemer als de klant excelleert, waardoor er hoog kwalitatieve diensten en producten worden ontwikkeld, waar de klant echt iets aan heeft.

Voorbeeld goed leiderschap
Een heel mooi voorbeeld van goed leiderschap blijft me altijd bij. Ik kwam een aantal jaren geleden een artikel tegen in de Elsevier wat ging over vrouwen in hoge posities in combinatie met de Work-‐ Life Balance. Een manager van Shell werkzaam in het Midden Oosten vertelde dat zij moeite had met het feit dat ze een kinderwens had in combinatie met haar carrière en de stappen die ze graag nog wilde gaan zetten. Op het moment dat ze voor het eerst zwanger raakte en dit bespreekbaar maakte met haar manager ging er echter een wereld voor haar open. Haar manager gaf aan dat hij het geweldig vond en graag met haar mee wilde denken om het werk goed te gaan combineren met het ouderschap. Ze heeft na deze eerste zwangerschap nog jaren op hoge posities in het Midden Oosten gewerkt en verschillende carrière stappen gemaakt. Ondertussen ook 3 kinderen achter elkaar gekregen en op een hele positieve wijze het werk gecombineerd met het gezin.

Deze eerste reactie van haar manager zorgde ervoor dat ze haar ambities niet hoefde bij te stellen, maar naast het opstarten van een gezin haar gewenste carriere stappen kon continueren.

Auteur: Esther van Diepen
Bedrijfsnaam: Mom in Balance
Functie: Directeur / Eigenaar

5. Wie is de leider (m/v) van de toekomst?

‘Leiderschap: de uitdaging tussen ambitie(s) en realiteit in tijden van crisis’

De leider van de toekomst dat ben je zelf. Of het nu crisis is of niet. Of de economie nu floreert of stagneert, je ambities scherp krijgen en waarmaken dat moet je zelf doen. Het is steeds meer een tijd waarin je je eigen koers moet varen, je eigen levensdoelen moet bepalen. Er zijn veel meer mogelijkheden en minder geplaveide wegen.

Die ambities zijn persoonlijk dat wil zeggen dat wat jou drijft mij wellicht koud laat. Maar ambities zijn niet alleen voor jezelf, ze zijn voor je gezin, je professie, je organisatie, je dorp of stad, jouw land of de wereld. Groot of klein, dichtbij of veraf dat maakt niet uit. Ambities geven energie, moed en kracht en helpen je obstakels overwinnen.

Economische tegenspoed zoals deze op dit moment aanwezig is kan een van die obstakels zijn. Maar het leven en persoonlijke tegenspoed kan dat ook zijn. Het leven is nou eenmaal geen rechte weg en je kwaliteiten hebben ook zo hun schaduwkanten. Daar heb je soms meer last dan voordeel van. Juist als het niet gaat zoals je wil dan komt het er op aan. Op doorzetten, op volhouden. En teveel tegenwind? Dan fiets je wellicht de verkeerde kant op.

Moeilijke tijden vragen van je om achter je ambities te gaan kijken. Waarom wil ik dit? Welke waarde en waarden vertegenwoordigen deze ambities voor mij en hoe kan ik deze verwezenlijken. Misschien gaat het niet om die betere baan maar wel om meer erkenning in je vakgebied. De kunst is dan om te onderzoeken of er andere manieren zijn om daar te komen. Ambitieus zijn vraagt dus ook creativiteit en flexibiliteit.

Mijn ambities zijn er velen. Ik wil naast een liefdevolle echtgenoot, een goede moeder, een open vriend en dochter, een inspirerende en succesvolle directeur, een betrokken medeburger zijn. Mijn persoonlijke ambitie is dat ik mezelf toesta te willen wat ik wil, dat ik mezelf toestemming geef om mij voor alles wat ik echt wil in te zetten. Mijn weg is er een van zoeken naar vrijheid want ik ben een meester in het vinden van beperkingen. Daarbij is het voor mij de kunst open te blijven en mij te verbinden met de mensen om mij heen.

Mijn drijfveer in het leven is dat ik de wereld mooier wil maken dan toen ik hem aantrof.

Of zoals de Indianen zeggen: “We erven de wereld niet van onze ouders, maar we hebben hem in bruikleen van onze kinderen.”

Een van mijn persoonlijke obstakels die ik telkens moet overwinnen is dat ik het niet snel goed genoeg vindt en dat ik niet vergeet te genieten. Mensen om mij heen en degenen die mij inspireren helpen mij daarbij.

Mijn held is Leonardo da Vinci door over hem te lezen durf ik te geloven dat het mogelijk is dat je zoals ik alles interessant en relevant vindt, dat het mogelijk is een denker en een doener te zijn. Ook leefde hij mij voor dat je niet overal succesvol in hoeft te zijn maar dat je wel moet blijven proberen en vernieuwen.

Mijn inspiratiebron is Stephen Covey die me heeft geleerd wat de waarde is van waarden, die me helpt keuzes te maken door mijn rollen steeds te herdefiniëren en waarvan ik steeds weer van leer hoe ik mijn ambities in mijn dagelijks leven kan vasthouden.

Door mijn werk in de kinderopvang, momenteel als directeur van een regionale kinderopvangorganisatie, draag ik bij aan het dagelijks leven van kinderen en ouders. Ik wil door het bieden van goede kinderopvang ervoor te zorgen dat kinderen een stevige basis krijgen om uit te groeien tot zelfstandig gelukkige volwassenen. Ook vind ik het mooi dat ik in deze rol eraan bijdraag dat ouders hun ambities kunnen blijven realiseren.

Daarnaast geeft mijn functie toegang tot andere invloedrijke mensen in en buiten de kinderopvang en ik stimuleer hen om de ontwikkeling van kinderen op één te blijven zetten hun werkgebied.

In mijn werkwijze streef ik er naar een voorbeeld voor anderen te zijn door resultaten te behalen op een gelijkwaardige, eerlijke en open manier. Mijn visie deel ik met anderen en stel ik telkens bij op basis van ervaringen van anderen en mijzelf. Ik bied anderen de mogelijkheid om hun eigen visie te ontwikkelen en bijdrage te vergroten door naar hen te luisteren en te kijken, hen feedback te vragen en te geven en aanknopingspunten te bieden.

Mijn maatschappelijke betrokkenheid kan ik dus kwijt in mijn werk en kon ik kwijt in mijn politieke activiteiten (die nu even op een laag pitje staan). Maar ik miste daarin een streven waar mijn hart harder voor gaat kloppen. Door het nadenken, voor het schrijven van deze paper, over het waarmaken van ambities besefte ik heel sterk dat ik niet alleen wil staan voor waarden zoals openheid, eerlijkheid en samenwerking maar ook voor een concrete bijdrage aan deze wereld. Ik realiseerde me dat dit het moment is voor mij om daarin een stap te zetten. In mijn eigen leven en dat van anderen.

Door stil te staan bij mijn ambities werd het nog meer helder waar ik voor wil staan. Indachtig de prachtige woestijn die ik in Mali zag, maar die een zee is van plastic en op mijn netvlies de foto’s van oceanen vol plastic wist ik: ik wil bijdragen aan het verminderen van zinloos vuil in de wereld. Door al dit plastic afval lopen mens en dier gevaar en het draagt nergens aan bij. Wat ik bedoel is dat er veel meer activiteiten zijn die het milieu belasten maar die leveren iets op (bijv. warmte of vervoer) maar afval zomaar laten zwerven is heet geen zin.

Toen ik afgelopen zomer aan de Spaanse kust alle stukjes glas die ik vond verzamelde maakte dat me heel blij. Ik vind glas in rare vormen prachtig en in de natuur daar hoort het niet in thuis.

Mijn voornemen is om in mijn eigen leven plastic te recyclen, plastic op te ruimen als ik het buiten zie en anderen vragen om dit ook te doen (o.a. via een blog). Daarnaast wil ik een project financieel steunen dat bijdraagt aan het opruimen van plastic in de woestijnen en oceanen. Deze ambitie sluit helemaal aan bij mijn drijfveer om de wereld mooier achter te laten dan ik hem aantrof.

Wat ik dus nodig had is een oproep. In dit geval van LOF om me te realiseren waar wil ik voor staan. Het winnen van een prijs of een studie is daarmee helemaal niet meer relevant voor mij, want ik heb mijn prijs al binnen; ik ben weer een stapje dichterbij wat mij echt drijft en wat mijn leven waarde geeft. En dat is de grootste prijs die je kan krijgen.

Daarom ben ik de leider van de toekomst. Ik leef mijn leven met energie, moed en kracht ik laat mij leiden door mijn eigen kompas. Mijn ambities zijn niet alleen gericht om mijn directe omgeving maar ook op de maatschappij. Soms moet er een in de koelkast omdat het even niet meer past. Maar altijd komen ze daar weer uit. Crisis of andere obstakels, ik laat me er niet door leiden en blijf trouw aan mijn ambities.

bronnen:
Stephen Covey, 7 Habits of highly effective people
Michael J. Gelb, Leonardo Da Vinci, Denken als Leonardo da Vinci, De zeven stappen naar een dagelijkse genialiteit

Auteur: Esther Zijl
Bedrijfsnaam: Forte Kinderopvang
Functie: DIrecteur

6. Leiderschap: de uitdaging tussen ambitie(s) en realiteit in tijden van crisis

Inspireren. Het maken van bewuste keuzes. Het geven van vertrouwen. Dat zijn voor mij de essentiële aspecten van leiderschap. Zijn die aspecten anders in tijden van crisis? Is leiderschap anders in tijden van crisis? Is de uitdaging tussen ambitie(s) en realiteit anders in tijden van crisis?

Ik bewonder mensen die de combinatie van inspireren, het maken van keuzes én het geven van vertrouwen in zich hebben en op een juiste wijze toepassen.

Iemand als Peter Bakker, voormalig CEO van TNT, vind ik inspirerend. Hij combineerde maatschappelijk verantwoord ondernemen met een gezonde bedrijfsvoering van TNT. Geen windowdressing. Hij zegt waar het op staat, wat mensen van hem mogen verwachten. Hij zocht naar logische combinaties: de sterke kanten van TNT – logistiek – gebruikte hij voor het terugdringen van honger in de wereld.

Die drive heb ik zelf ook. Maatschappelijke betrokkenheid is een rode draad in mijn leven. Bewust heb ik dan ook gekozen voor maatschappijleer als eindexamenvak naast betavakken. Mijn studie in Wageningen heb ik gekozen, omdat ik duurzame ontwikkeling belangrijk vond, en nog steeds vind. Ondanks dat ik van alle kanten het advies kreeg niet aan een dergelijke studie te beginnen: de kansen op een baan waren zeer klein. Afgestudeerden waren massaal met omscholing bezig. Binnen die studie ben ik in twee richtingen afgestudeerd: technologie en beleid. Ik ben ervan overtuigd dat je in beide werelden moet kunnen communiceren om echt veranderingen teweeg te brengen.

Na deze studie heb ik er heel bewust voor gekozen bij CE Delft te gaan werken. Deze adviesorganisatie werkt met een missie, al sinds de oprichting in 1978: “via onafhankelijk onderzoek en advies willen we bijdragen aan de structurele sociaal-economische veranderingen die nodig zijn om een duurzame toekomst te realiseren.” [www.cedelft.nl] De winst die we maakten, besteedden we bijvoorbeeld aan projecten die invulling gaven aan onze missie. Dit type projecten kon niet altijd volledig vanuit de markt gefinancierd worden. Voor deze manier van werken heb ik me altijd graag ingezet: daarmee maak je verschil.

De overstap die volgde naar de overheid was wederom een bewuste keuze. Ik wilde met mijn kennis, ervaring en competenties bijdragen aan taken van een overheid. De keuze voor een waterschap was gezien mijn achtergrond een logische. Ik heb daarbij altijd het idee gehad dat mijn competenties uitstekend geschikt waren voor een functie in het management. Ik heb daarom expliciet mijn ambitie op dat vlak aangegeven. En met resultaat. Binnen een jaar kwam ik op de plek die ik in mijn hoofd had. Dit is voor mij persoonlijk leiderschap: scherp hebben op welke manier ik mezelf wil ontwikkelen en daar bewust op sturen. Daarbij zoek ik altijd een grens op. Steeds als ik die grens bijna bereik, verleg ik die. En stuur ik aan op die nieuwe grens. Daarbij geïnspireerd door mensen en ontwikkelingen in mijn omgeving.

Echte leiders zijn voor mij mensen die van nature vertrouwen geven aan de mensen om zich heen. Toen ik de arbeidsmarkt betrad, ging ik er ook altijd vanuit dat iedereen vanuit een dergelijk vertrouwen handelt. Niets blijkt minder waar. Wat ik regelmatig zie, is vertrouwen, gecombineerd met controle. Dus geen vertrouwen. En dat staat in mijn beleving een optimaal presterende organisatie in de weg.

Managers hoor ik regelmatig zeggen dat medewerkers vertrouwen moeten verdienen. Waarom verdienen? Waar ben je bang voor?

Ik ben er van overtuigd dat je eerst vertrouwen moet geven. Als mensen op een juiste plek zitten, energie krijgen van wat ze (mogen) doen, en daarbij het – werkelijke – vertrouwen krijgen van de leidinggevende, dan komt er ontzettend veel uit hun handen. Echte leiders zijn voor mij mensen die in staat zijn dit vertrouwen te geven en daarbij een antenne hebben voor hoe iemand in zijn vel zit. Als het plaatje niet klopt heeft een echte leider visie op wat er zou moeten gebeuren. En de vaardigheden om dit met die medewerker zodanig te bespreken dat hij/zij enthousiast wordt van het inzicht van de leider. Met deze aanpak worden mensen in hun kracht gezet: ze doen waar ze goed in zijn. En daarmee blijven ze duurzaam inzetbaar.

Dit geldt ook in tijden van crisis. Terwijl ik juist dan een terugtrekkende beweging zie. Managers gaan meer op de controlemodus over, en consolideren wat er is. Ik ben van mening dat er ook in tijden van crisis altijd mogelijkheden zijn. Je moet alleen de kansen willen en kunnen zien. En soms een stap durven zetten.

Niet alleen in werksituaties vind ik leiderschap belangrijk. Ook thuis draag ik mijn invulling van persoonlijk leiderschap uit. Daardoor hoop ik dat ik mijn omgeving inspireer. En vooral onze kinderen. Ik vind het mooi om te zien hoe zij het leven samen met ons ontdekken. Ik hoop dat zij erachter komen waar hun kwaliteiten liggen en een weg vinden waarop ze die kwaliteiten optimaal kunnen gebruiken. Ik hoop hen, samen met mijn man, het vertrouwen te geven om in zichzelf te mogen geloven, zichzelf te waarderen om wie ze zijn.

Daarbij leven wij het leven op onze manier voor. Dat betekent dat wij beiden fulltime werken, ieder een dag thuis zijn, en maatschappelijk betrokken zijn op een manier die op dat moment in ons leven past. Zo zien onze kinderen dat ambities op verschillende vlakken naast elkaar kunnen bestaan door bewuste keuzes te maken.

Inspireren. Het maken van bewuste keuzes. Het geven van vertrouwen.
Zijn deze aspecten anders in tijden van crisis? Nee. En ja. Nee, omdat de essentiële aspecten gelijk blijven. En ja, omdat in tijden van crisis echte leiders zichtbaar worden. Deze blijven staan, weten waar ze heen willen, maken heel bewust keuzes. Op het pad dat ze bewandelen zijn zij – ook, of misschien wel juist, in die lastiger omstandigheden – in staat om mensen om zich heen te inspireren. En zij geven deze mensen hun oprechte vertrouwen. Daarmee worden daadwerkelijk veranderingen gerealiseerd.

Auteur: Ingeborg de Keizer
Bedrijfsnaam: Waterschap Brabantse Delta
Functie: Hoofd afdeling Kennis & Advies

7. Leiderschap: de uitdaging tussen ambitie(s) en realiteit in tijden van crisis

Ik scoor hoog op ambitie, dat is een gemeten feit. Of ik realistisch ben is maar de vraag. Laat staan of ik daar een goede balans tussen aan kan brengen. Ik geloof wel met hart en ziel in leiderschap. Ik geloof dat leiderschap leidt tot minder lijderschap en daarmee tot een mooiere wereld. Zolang ik leef geloof ik daarmee ook in mogelijkheden, dat dingen lukken als je maar je best doen. En dat je dat dus moet doen: je best. En veel dingen zijn goed gelukt, al zeg ik het zelf: een stichting die uitdagende, grensverleggende vakanties organiseert voor jonge mensen met een lichamelijke handicap, een bedrijf waar veel vertrouwen is, we deelnemers trainen om veel leiderschap te laten zien door dat zelf zoveel mogelijk van te laten zien, twee prachtige jongens, drie boeken, een huis vlakbij het strand, lieve vrienden en een hoop surfplanken.

Er is ook veel niet gelukt, tot mijn stomme verbazing. Hard werken bleek niet altijd genoeg. Leiderschap is niet zo moeilijk als de zon schijnt, de economie bloeit en je jezelf goed voelt. Maar vaak gaat het niet zo. Dan valt het weer tegen, breekt een crisis aan en heb je een offday. Leiderschap gaat juist om die momenten, is me steeds duidelijker geworden. Hou je dan je rug recht? Durf je dapper te zijn? Durf je dan jezelf te laten zien, je eigen koers te blijven varen? In 2010 ging het slecht met mijn bedrijf. Heel slecht. De economie viel tegen en ingecalculeerde grote opdrachten bleven uit. En ik had het niet goed gedaan de jaren ervoor. Financieel had ik mijn bedrijf niet gezond gemaakt. Te weinig winst gedraaid en dus geen reserves opgebouwd om de tegenvallers op te vangen. Het leidde ertoe dat ik vijf geweldige mensen moest ontslaan. Het werd een zwarte zomer voor hen en voor mezelf. Ik had net daarvoor een boek over vertrouwen en transparantie geschreven en vond dus niet dat ik mooi weer moest spelen naar de buitenwereld toe. Na overleg met mijn collega’s schreef ik over onze situatie en bracht dat naar buiten via een blog en twitter. Ik vond het misschien wel het spannendste wat ik ooit heb gedaan… De reacties waren overweldigend en erg troostrijk. In die donkere dagen was het mooi om te ervaren dat kwetsbaarheid en openheid tot mooie dingen leidden.Het afgelopen jaar stond in het teken van mijn nieuwe boek: ‘Nieuwe Leiders gevonden’ en al het werk daar omheen. Het werd me steeds duidelijker dat van al het leiderschap dat ik in mijn werk liet zien, ik nauwelijks een fractie daarvan mee naar huis nam. Daar hoopte ik teveel, klaagde teveel, huilde teveel en liet ik me teveel meenemen in een situatie die ik niet wilde. Het bizarre is dat ik dit pas zag, toen ik me sterk genoeg voelde om los te laten. Wat ik moest loslaten was mijn ideaal: mijn droom van een ‘normaal’ gezin. ‘Loslaten vergt vaak meer moed dan vasthouden’, las ik ergens in een tweet van Jan Bommerez en die woorden bleven maar nagalmen in mijn hoofd. Nu, een half jaar later, heb ik ze wel begrepen. Ik geloof dus nog steeds en misschien nog wel meer in leiderschap. Dat je veel in eigen handen hebt en dat het gaat om om te gaan met wat er is. Niet teveel in het verleden te blijven hangen en niet teveel hopen op dat wat komen gaat. Ik surf graag en dat lukt alleen als ik gefocussed ben op de golf en me durf te laten gaan. Leiderschap in organisaties gaat ook steeds meer om lef en jezelf laten zien.

‘Leiderschap is de combinatie van kracht en kwetsbaarheid in hetzelfde moment’, zegt Raymon Geurts in mijn boek. Natasja Bovee zegt daarin: ‘leiderschap gaat over jezelf niet groter en kleiner maken dan je bent’. Mijn inschatting daarnaast is dat leiderschap steeds minder wordt gekoppeld aan een functie, maar een belangrijke attitude van de medewerker zelf wordt. Leiderschap in organisaties zorgt ervoor dat organisaties gaan overleven in deze crisistijden. We zoeken mensen die hun best doen, gedreven, geïnspireerd zijn en intrinsiek gemotiveerd zijn. We zoeken, kortom, leiders. Die leiders krijgen we steeds meer als we hier ruimte aan geven, vertrouwen. De leiders die leiderschap faciliteren in crisistijden, zijn dus de leiders waarnaar we op zoek zijn. Geen egogedreven zenders, maar ‘gewoon’ aardige mensen die zelf veel leiderschap laten zien en werken volgens de nieuwe 3 R’en: Richting geven, Ruimte bieden en Resultaten boeken. Die genoeg visie hebben om een inspirerende, avontuurlijke koers uit te zetten, het vermogen hebben (en genoeg egobewustzijn) om dan de anderen zelf de weg ernaar toe te laten ontdekken en het lef hebben om mensen aan te spreken op hun resultaten. Mensen die zichzelf kennen en daarmee om kunnen gaan. Die excuses aanbieden als ze fouten maken en applaus geven aan de mensen die dat verdienen. Die mensen zoeken we. En dat zoeken we ook steeds meer in onszelf.

Ik vind soms verrassend veel leiderschap in mezelf en soms verrassend weinig. Leiderschap is misschien wel juist de combinatie van ambitie en realiteit. Geloven in dat veel kan in deze wonderlijke wereld en tegelijkertijd het doen met wat zich aandient. Ik ben dus zeker niet het rolmodel als het gaat om ten alle tijde leiderschap laten zien. Ik ben wel het rolmodel als het gaat om het werken aan, worstelen met, en bovenal geloven in leiderschap. En dit doorgeven aan anderen. Zoals nu?

Auteur: Tica Peeman
Bedrijfsnaam: VIStrainingen
Functie: directeur/senior trainer

8. Leiderschap: de uitdaging tussen ambitie(s) en realiteit in tijden van crisis

In dit essay behandel ik het vraagstuk van economische groei in tijden van crisis vanuit het perspectief van ondernemerschap en de rol van vrouwelijke ondernemers daarbij. Ik betoog dat de ambities en leiderschap van vrouwelijke groei ondernemers een grote rol spelen in de economische vooruitgang van de maatschappij en het aanpakken van de crisis, maar dat de realiteit dwingt tot extra maatregelen.

Na 10 jaar advocatuur, begon ik terwijl de internet bubbel barstte in 2001, als ondernemer; ik had toen 3 kleine kinderen. Met mijn business partner realiseerden wij in de jaren daarop -met vallen en opstaan- onze ambitie voor een succesvol internetbedrijf gebaseerd op reviews van gebruikers –; iens.nl heeft ruim 6 miljoen bezoekers, een community, website, boeken, software, academie en redelijk tevreden aandeelhouders. In 2008 ben ik een tweede internetbedrijf begonnen, dit maal rond een community van vrouwelijke ondernemers, met een website, community, events en mentorprogramma. Gebaseerd op mijn persoonlijke ervaringen als ondernemer en gesteund door onderzoek heb ik producten ontwikkeld om sneller ruimte te geven voor de ontwikkeling van de ambities van vrouwelijke ondernemers.

Mannelijke en vrouwelijke ondernemers lijken in bijna alle opzichten op elkaar. Ze hebben grotendeels hetzelfde onderwijs genoten, dezelfde economische achtergrond, en dezelfde behoeften en uitdagingen.

Het succes van mannelijke en vrouwelijke groeiondernemers is afhankelijk van: toegang tot een mixed netwerk van ondernemers, investeerders en bedrijven;
toegang tot kapitaal;
leiderschap en het adequaat evalueren van kansen.

De ambities zijn er, ook voor vrouwen, de werkelijkheid is anders: vrouwen (a) zijn onvoldoende vertegenwoordigd in zakelijke netwerken; (b) hebben onvoldoende toegang tot kapitaal hebben; en (c) evalueren hun kansen lager. Ik herken deze 3 barrières door mijn eigen ervaring als vrouwelijke ondernemer. Het zijn barrières voor het succes van vrouwelijke groeiondernemingen.

Onderzoek toont aan dat groeiondernemingen jonger dan 5 jaar voor meer dan 50% van de banengroei verantwoordelijk zijn en dat vrouwelijke ondernemers hierin ondervertegenwoordigd zijn. Nu met de crisis de economie behoefte heeft om snelgroeiende ondernemers banen te laten creëren, vertegenwoordigen vrouwelijke ondernemers een veelbelovende, maar onvoldoende gebruikt groeipotentieel.

Met The Next Women speel ik in Europa en Nederland een voortrekkersrol om de barrières weg te nemen en te faciliteren dat het groeipotentieel van vrouwelijke ondernemers wordt gerealiseerd. Investeerders en vrouwelijke ondernemers treffen elkaar nauwelijks. Om mij heen opereren mannen en vrouwen nog steeds in afzonderlijke zakelijke netwerken. Bijna 95% van venture capital partners en 85% van de informele investeerders zijn mannen. Vrouwen halen nog geen 8% op van het kapitaal op. Een vertrouwde zakelijke relatie is de voornaamste reden voor investeerders om een investering te doen in een startende onderneming. In het ecosysteem van snelgroeiers zullen groepen die niet van nature langdurig in elkaars netwerken opereren daarvan nadeel ondervinden. Vrouwelijke ondernemers beperken hun groei omdat ze geen toegang hebben tot (mannen met) kapitaal. Investeerders beperken hun mogelijkheden omdat ze geen toegang hebben tot het volledige aantal deals. De maatschappij beperkt daarmee haar groeipotentieel, dat is de realiteit. Oplossing is om actief vrouwelijke ondernemers in contact te brengen met investeerders, en dat leiderschap heb ik getoond door onder andere een scala van middelen te introduceren, zoals pitch events en matching gericht op vrouwelijke ondernemers.

Ik zie om mij heen dat vrouwen meer belang hechten aan morele steun, expertise en financiële advisering van zakelijke partners, terwijl mannen veel minder aanmoediging van anderen nodig hebben. Vrouwen evalueren hun kansen soms op een lager niveau dan mannen, niet uit onzekerheid, maar veeleer omdat ze de lat hoge leggen. (Een meisje op school vindt een 6 niet genoeg om door te gaan, een jongen vindt dat wel). Oplossing is vrouwelijke ondernemers vroegtijdig en in diverse groeifasen kennis te laten nemen van de mogelijkheden van groei ondernemerschap, rolmodellen te tonen en 1-1 advisering te stimuleren. Ik heb leiderschap getoond door die kennis te delen en onder meer een adviesprogramma op te zetten voor vrouwelijk ondernemerschap.

Vanaf 2008 tot heden heb ik met meer dan 2500 nationale en internationale investeerders, experts en ondernemers gesproken die een rol kunnen spelen in de groei van vrouwelijk ondernemerschap. Ik ben betrokken als adviseur en als voormalig Europees directeur bij een goeiprogrogramma voor vrouwelijke ondernemers, gelieerd aan een Silicon Valley netwerk. Ik gebruik deze contacten en mijn expertise om het ecosysteem op te bouwen rond vrouwelijk groeiondernemerschap, zowel middels individuele gevallen als collectieve acties. Bijv. twee vrouwelijke ondernemers benaderden mij met het verzoek om mijn kennis te delen terzake van de diverse mogelijkheden voor groeifinanciering en de diverse internationale partijen die daarbij een rol spelen. Na mijn acties heeft de onderneming hun groeistrategie kunnen bepalen en miljoenen aan groeigeld opgehaald. Via advisering, lezingen en het organiseren van evenementen heb ik vele ‘stakeholders’ waaronder het Ministerie van EL & I, overtuigd om maatregelen te nemen. Op dit moment stimuleer ik vrouwelijke ondernemers in deelname in het ecosysteem van groei ondernemerschap, door het organiseren van een systeem van pitch events, kennis deling via informatie voorziening via verschillende websites en deelname aan discussiegroepen terzake van vrouwelijk ondernemerschap. Met mijn werk bereik ik honderden, en binnenkort duizenden vrouwelijke ondernemers. Mijn ambitie is de ambities van vrouwelijke ondernemers te laten realiseren, ook voor de volgende generatie, waaronder mijn 3 tienerdochters.

Auteur: Simone Brummelhuis
Bedrijfsnaam: The Next Women
Functie: CEO, Founder

Top 8 publieksprijs