Lippendienst

Als directies beseffen wat hun medewerkers echt waard zijn, gaan ze daar anders mee om. Dan onstaat er ruimte voor strategisch talentmanagement. Ook zou er meer plaats worden ingeruimd voor een COO (Chief Organization Officer) in de top. De factor medewerkers kan een formidabele strategische voorsprong betekenen. Maar wie weet wat die factor echt waard is?

Geliefde uitspraak van topondernemers: “Ons personeel in onze grootste asset”. Hartverwarmend, maar is het ze menens of is het slechts lippendienst aan sociale partners en klanten? Ik vrees het laatste. Wie een jaarverslag van een gemiddelde onderneming doorspit ziet dat de factor HR er bekaaid afkomt. Voor de gemiddelde lezer van zo’n jaarverslag schijnt die enorme waarde van het personeel weinig interessant te zijn. De realiteit van alle dag is helaas nog steeds dat personeel vooral als een onmisbare maar helaas peperdure productiefactor wordt beschouwd. Bij ongeacht welke verandering van beleid prijkt bovenaan de agenda steevast het beheersbaar houden van de personele kosten. In de huidige ecrecessie betekent dat veelal het substantieel terugdringen van die kosten. Geen asset, dus, maar gewoon een kostenpost op de winst-en verliesrekening.

Als ondernemers hun publicitair zo prettig klinkende uitspraken nu eens niet louter als lippendienst aan de buitenwacht zouden bewijzen, maar diezelfde uitspraken serieus zouden nemen, kan een heel ander beeld manifest worden. Als het personeel echt ter linkerzijde op de jaarbalans zou prijken, klopt die balans natuurlijk alleen als ter rechterzijde de financiële tegenwaarde van de verzamelde medewerkers wordt benoemd. Van die tegenwaarde hebben managers geen flauwe notie. Toch laat deze zich wel globaal becijferen. Een paar voorzetten:
- Als een maandsalaris opgevat wordt als leasebedrag voor een medewerker die gemiddeld 40 jaar actief inzetbaar is, zal het totaal aan leasebetalingen tot aan het uiteindelijke afscheid al gauw de lieve som van een miljoen euro overschrijden, ook voor de laagstbetaalden. Tussentijdse transfers doen daar niet op af.
- Als een ontslagvergoeding volgens de kantonrechtersformule wordt gezien als een compensatie voor de restwaarde van een afgeschreven medewerker, vergelijkbaar met overtollig inventaris dat tegen wellicht 10% van de nieuwprijs weg mag, zou je die vergoeding maal tien als werkelijke waarde van een wel inzetbare medewerker kunnen becijferen. Ook dan komt een bedrag van een miljoen al gauw in zicht.
Meer van dit soort kille sommen zijn wel te maken, ze leveren in ondernemerstaal steevast als conclusie op, dat de gemiddelde medewerker op z’n minst een balanswaarde van een miljoen euro vertegenwoordigt. Het denken in transferwaarde is gemeengoed bij eigenaren van clubs in het beroepsvoetbal, maar in organisatieland is het ons nog vreemd, uitgezonderd gouden handdrukken voor falende managers. De ondernemer beseft de waarde van zijn mensen niet, de medewerker zelf al evenmin en soms is dat maar beter ook.

Maar een HR-manager die de belangrijkste asset van de organisatie hoort te borgen, zou dit besef wel moeten hebben en ernaar behoren te handelen. De asset ‘HR’ zou, na het onderkennen van de financiële waarde ervan, een prominente plaats op de ondernemingsbalans innemen. Financiële managers veroverden in de afgelopen decennia een centrale rol in de hoofdleiding van ondernemingen veroverden maar HR-managers niet of nauwelijks: de laatsten zijn vooral ingezet om de kostenfactor personeel te beheersen maar niet om de asset HR te koesteren. Veelal beperkt HRM zich tot het scherp houden van de formatie en administratie. Het strategisch managen van personeel, van de verzamelde en nog te vergaren talenten is een schaars goed. Talent management is in, maar strategisch talent management ontbreekt. Echt investeren in HR beperkt zich veelal tot jong management potentieel. Met de vele instrumenten daarvoor is niets mis, integendeel, maar het besef ontbreekt nog dat deze onderdeel horen te zijn van een aanpak, waarin personeel daadwerkelijk een strategische factor voor de onderneming is. Anders pakt zelfs het veelbelovende talent al snel weer de biezen. De spontane uitstroom van medewerkers betekent feitelijk kapitaalvernietiging, meer dan het verlies aan kennis en vaardigheden waar iedereen zich van bewust is. Bij de andersoortige aanpak past strategisch talent management, HR-beleid op het allerhoogste besluitvormingsniveau. Een COO (Chief Organization Officer) hoort in de organisatietop een partij mee te blazen, net zo luid dat zelfs aandeelhouders het verschil gaan beseffen, ook al vergt dat iets meer tijd dan ze gewend zijn van hun andere investeringen.

Met dat besef zal ook de kijk op instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers ten goede veranderen. Medewerkers die meer dan een miljoen waard zijn vergen passend onderhoud, we moeten beter kijken naar onderbenutte capaciteiten, hoe ze verder in waarde en inzetbaarheid kunnen groeien.
Daar horen volwassen budgetten bij, te wegen op basis van hun rendement op investering. In ondernemingstermen kan de balanswaarde van de factor HR toenemen, zonder groei van het personeelsbestand. Dat moet toch als manna klinken voor een ondernemer? HR-managers, hier ligt een top-uitdaging. Laat zien dat het personeel echt die belangrijkste asset van de organisatie is en handel daar naar.

Tot slot: Deze beschouwing is geschreven vanuit ondernemingsperspectief. In de profit-sector laat zich de zienswijze wat gemakkelijker vertolken en illustreren. Niettemin is deze visie voor not-for-profit organisaties evenzeer van toepassing en zijn de consequenties daar niet minder van belang.