Kennismanagement en beloning

Cover stories · Boeken

Beloning als kortstondige aanjager voor kennismanagement

Organisaties weten dat succesvol kennismanagement leidt tot een hogere kwaliteit van producten en diensten. Medewerkers weten dat goede beschikbaarheid van waardevolle kennis hun prestaties verbetert. In de praktijk blijkt echter dat er nog teveel wordt gesproken over de noodzaak tot kennismanagement en te weinig actie wordt ondernomen. Het realiseren van succesvol kennismanagement vereist aanpassingen op vele punten in organisaties. In de processen dient het delen van kennis een plaats te krijgen en in de cultuur van de organisatie zal het verstandig omgaan met kennis een norm dienen te worden. In bedrijven bestaat een wisselwerking tussen enerzijds de cultuur en normen binnen organisaties en anderzijds de beloningsmethodieken die het bedrijf gebruikt. De wijze en vorm van beloning kan daarom een belangrijke factor zijn bij het succes van initiatieven op het gebied van kennismanagement. Uiteraard spelen ook andere punten een rol bij het succes, zoals meester-gezel relaties, open-deuren-politiek, aandacht en voorbeeldgedrag van het management, en een uitstekende technologische ondersteuning. In dit artikel wordt echter specifiek ingegaan op die rol van beloning. Daarbij spelen vier vragen een rol:
- Is het belonen voor kennismanagement verstandig?
- Welk gedrag moet een organisatie belonen?
- Hoe wordt de beloning bepaald?
- Welke beloningsvormen kan de organisatie gebruiken?

Is het belonen voor kennismanagement verstandig?

Het effectief omgaan met kennis zou voor elke medewerker normaal dienen te zijn. Het helpt zowel de medewerker zelf als de organisatie om beter te presteren. Door medewerkers actief te sturen en te evalueren op een actieve bijdrage aan kennismanagement, kunnen organisaties ervoor zorgen dat het delen van kennis in toenemende mate een onderdeel van de cultuur wordt. Indien dit mogelijk is zonder een specifieke beloning voor het delen van kennis in te voeren, verdient dit de voorkeur boven het instellen van een beloning. Beloning is in dat geval bijvoorbeeld een verbeterde kans op promotie of erkenning door het management. Met name in kleine en relatief informele organisaties, waar medewerkers elkaar goed kennen, is een extra beloning voor het delen van kennis af te raden. Dit zou het informele samenwerken negatief kunnen beïnvloeden doordat medewerkers hun gedrag aan de beloningsmethodieken aanpassen.
In bedrijven waar het delen van kennis onvoldoende op gang komt, kan het verstandig zijn een bepaalde beloning in te voeren. Dit geldt met name voor relatief grote, kennisintensieve organisaties waar medewerkers mede afhankelijk zijn van kennis van collega's. Juist dan is het delen van kennis voor de organisaties als geheel van groot belang en kan er een relatie gelegd worden tussen succesvol kennismanagement en betere prestaties.

Welk gedrag moet een organisatie belonen?

Het is onmogelijk om alle kennis binnen een organisatie te managen. Dat is ook helemaal niet nodig. Eén van de eerste aandachtspunten bij het opzetten van een beloningssysteem voor kennismanagement is het vaststellen van de typen en soorten kennis waaraan echt behoefte bestaat. Alleen gedrag dat leidt tot het beter benutten van die waardevolle kennis dient beloond te worden. Het voorkomt dat tijd wordt besteed aan het beschikbaar maken van kennis die toch nooit zal worden hergebruikt. Tijd besteden aan het structureren van voor de organisatie niet waardevolle kennis is verspilde tijd: "organized junk is still junk".
Bepaal een aantal factoren waaraan kennis dient te voldoen om gedeeld dient te worden. Gebruik de factoren om kennisgebieden te identificeren die als eerste in aanmerking komen om te worden gedeeld.

Hoe het vooral niet moet
Een groot adviesbureau wilde enkele jaren geleden z'n medewerkers stimuleren om kennis op een systeem te zetten. Daarom werd elke medewerker een bonus in het vooruitzicht gesteld die werd vastgesteld op basis van de hoeveelheid kennis die de medewerker op het systeem plaatste. Het resultaat was voorspelbaar: het kennissysteem was binnen een paar weken dichtgeslibt. Na een maand werd het systeem buiten werking gesteld. Er kon niets meer bij. Na onderzoek bleek dat sommige medewerkers tot wel tien versies van een vrijwel vergelijkbaar document op het systeem hadden geplaatst. Meer dan 70% van de teruggekoppelde documenten bleken twee of meer keer voor te komen. Sommige exact dezelfde documenten werden honderden keren teruggevonden.

Zorg dat bij alle medewerkers bekend is welke kennis wel, en welke kennis niet gedeeld dient te worden en maak duidelijk dat het delen van irrelevante kennis geen beloning oplevert. Maak de richtlijnen bekend en zorg dat iedereen ze kan raadplegen indien gewenst. Alleen gedrag dat het beter benutten van waardevolle kennis ondersteunt mag beloond worden.

Beloon op basis van de prestatie ten opzichte van een "normale bijdrage"
Een bepaalde mate van bijdrage aan het delen van kennis dient als normaal te worden beschouwd. Indien een medewerker dit normale niveau van inzet niet haalt, zal hij geen aanspraak kunnen maken op een extra beloning, of zelfs korting op het variabel deel van z'n beloning kunnen verwachten. Steeds meer bedrijven zien kennismanagement als een belangrijke competentie van een medewerker en maken het salaris mede afhankelijk van de prestatie op die competentie. Stel daarom vast welke mate van bijdrage "normaal" is voor een medewerker en maak beloning afhankelijk van de geleverde prestatie ten opzichte van die norm.

Maak beloning afhankelijk van een complete bijdrage
De "normale bijdrage" dient gebaseerd te zijn op een divers scala aan activiteiten die bijdragen aan kennismanagement. Maak beloning nooit afhankelijk van bijvoorbeeld alleen het plaatsen van kennis op een systeem, maar definieer een minimum aantal activiteiten waaraan bijgedragen dient te worden. De reden hiervoor is dat het niet alleen van belang is om kennis op een systeem te plaatsen, maar ook om kennis die op een systeem staat te gebruiken. Zo wordt voorkomen dat medewerkers zich slechts richten op één activiteit. Een medewerker die wel heel veel kennis op een systeem zet, maar nooit kennis rechtstreeks met z'n collega's deelt, zal geen aanspraak mogen maken op een beloning. Daarvoor zal hij eerst ook op andere gebieden een duidelijke inzet dienen te tonen.

Continu betere prestaties stimuleren
Zorg ervoor dat het beloningssysteem uitgaat van dynamische beloning. Dit betekent dat er niet alleen op basis van een bepaald niveau wordt beloond, maar ook op basis van een bepaalde vooruitgang in niveau. Dat stimuleert medewerkers om de inzet continu te verbeteren. Dit is niet alleen op individueel niveau van belang. Het zou moeten gelden voor teams en zelfs voor hele business units. Teams die al bijzonder goed presteren worden aangemoedigd om opnieuw beter te gaan presteren. Vanuit die gedachte heeft AT&T een Chairman's Quality Award ingevoerd. De prijs wordt niet voor een absoluut niveau gegeven, maar juist voor toename in prestatie in vergelijking met het jaar ervoor. Teams die op basis van het slim omgaan met kennis hun succes met bepaalde niveaus hebben doen toenemen, ontvangen een gouden, zilveren of bronzen Improvement Award.

Hoe wordt de beloning bepaald?

Het vaststellen van de mate waarin een medewerker heeft bijgedragen aan verschillende activiteiten die kennismanagement ondersteunen, is meestal een kwalitatieve aangelegenheid. Natuurlijk is het mogelijk om het hergebruik van documenten die een medewerker heeft gedeeld te meten, maar meestal gaat het juist om het face-to-face delen van kennis die een belangrijke bijdrage levert aan kennismanagement. Om dat te meten dienen de medewerker en zijn coach periodiek en per activiteit te bepalen welke resultaten op het gebied van kennismanagement zijn geboekt. Zowel de tijd die in de bijdrage is gestoken als de kwaliteit van de kennis die gedeeld is spelen een rol. Dit geldt zowel voor directe (face-to-face) als indirecte kennisoverdracht (via een systeem).
Soms is het verstandig ook collega's of teamleden (delen van) de evaluatie in te laten vullen. Het gaat erom een zo realistisch mogelijk beeld van de bijdrage van medewerkers te verkrijgen. Soms kan een medewerker z'n eigen gedragingen niet goed beoordelen, waardoor de input van de coach of collega noodzakelijk is.

Beloning op basis van het kennisnetwerk van een medewerker
Sommige bedrijven gebruiken het kennisnetwerk van een medewerker als basis voor het vaststellen van de bijdrage aan kennismanagement. Bij Merrill Lynch geeft elke medewerker die in een team actief is geweest een vertrouwelijke evaluatie van alle teamleden. De mate waarin kennis is gedeeld is een belangrijke factor in deze evaluatie. Teamleden dienen aan te geven met wie ze kennis gedeeld hebben en van wie ze kennis hebben ontvangen. De gedachte is dat medewerkers door kennis te delen een groter kennisnetwerk om zich heen creëren. Hoe beter en vaker kennis wordt gedeeld, des te groter het netwerk. Actief kennis toespelen naar een collega wordt beloond. Tevens kan de mate waarin de kennisdeling door de hiërarchie heen plaatsvindt meespelen in de beloning. Tussen niveaus kennis delen is de basis voor groei van bedrijven. Als het netwerk van een medewerker bestaat uit mensen die allen op hetzelfde niveau actief zijn, betekent dit dat de medewerker maar weinig kennis tussen niveaus laat stromen. Hij stelt zich onvoldoende op als coach naar niveaus onder hem en deelt onvoldoende kennis met de mensen boven hem. Het gaat erom dat het persoonlijke netwerk van een medewerker door het gehele bedrijf loopt, door alle niveaus. Hoe meer vertakkingen het netwerk vertoont, des te hoger zijn beloning kan zijn.

Beloning toekennen op verschillende niveaus
Beloningen kunnen globaal gezien op diverse niveaus worden toegekend:
- individueel niveau
- groepsniveau
- organisatieniveau
Vanuit het oogpunt van kennismanagement is met name de beloning op groepsniveau interessant. Het delen van kennis dient immers te resulteren in betere prestaties van collega's die gedeelde kennis kunnen benutten. Een medewerker zal bovendien eerder een relatie zien tussen zijn gedrag en het succes van de collega's met wie hij in een team samenwerkt, dan een relatie tussen zijn gedrag en de organisatie als geheel. Hij heeft daardoor het gevoel dat hij daadwerkelijk z'n beloning kan beïnvloeden

Beloningsvormen

Bij de term "beloning" wordt meestal gedacht aan geld. Maar de beloning kan zowel financieel als niet-financieel van aard zijn. Indien direct met een financiële beloning wordt gestart, is het vaak moeilijk om na verloop van tijd daarmee te stoppen. Als medewerkers gewend raken aan extra geld bij bepaald gedrag, stoppen ze vaak (deels) met dat gedrag indien de financiële incentive wegvalt. Om die reden is het aan te raden met name niet-financiële beloningen te gebruiken.
Er zijn verschillende vormen van niet-financiële beloningen te bedenken die gebruikt kunnen worden voor kennismanagement. Beloning in de vorm van erkenning is zeker aan te raden. Medewerkers die een relatief grote bijdrage hebben geleverd aan kennismanagement maken bijvoorbeeld een verbeterde kans op promotie. Ze krijgen bijvoorbeeld een speciale rol binnen de organisaties als coach op het gebied van kennismanagement, hetgeen extra erkenning binnen de organisatie oplevert. Sommige bedrijven stellen toplijsten op met medewerkers die relatief veel bijdragen aan het effectief omgaan met kennis. Een positie op de lijst kan een extra bonus tot gevolg hebben. Het kan ook omgedraaid worden. Zo kan een bovengemiddelde bijdrage aan kennismanagement als voorwaarde voor promotie worden gesteld, zoals bij het Finse Nokia het geval is. Bij elke verandering van positie bepalen de aanstaande collega's op basis van gesprekken met de huidige collega's van een medewerkers of deze zich voldoende heeft ingespannen om kennis te delen. Indien dat niet het geval is, kan de promotie worden afgewezen.
Maar er valt ook te denken aan tastbare beloningen zoals het versneld ontvangen van een lease-auto, het als eerste krijgen van nieuwe software, het mogen kiezen van één van de mooiste kamers op kantoor. Door dit type beloningen krijgt het delen van kennis een bepaalde status. De organisatie straalt uit dat het effectief benutten van kennis zo belangrijk is dat medewerkers extra voordelen krijgen.

Beloning met virtuele aandelen
Bij Siemens wordt participatie aan ShareNet, het systeem dat het delen van kennis ondersteund, beloond met ShareNet aandelen. Het aantal aandelen is afhankelijk van de kwaliteit en herbruikbaarheid van de gedeelde kennis. De kwaliteit wordt bepaald door een "peer rating", hetgeen betekent dat collega's op hetzelfde kennisniveau kunnen aangeven hoe bruikbaar en toegankelijk de kennis is. Medewerkers met relatief veel aandelen worden uitgenodigd voor de jaarlijkse ShareNet conferentie, waar het delen van kennis centraal staat.

PriceWaterhouseCoopers gebruikt drie methoden om het delen van kennis te belonen. Ten eerste wordt erkenning gegeven door ervoor te zorgen dat de naam van een medewerker altijd wordt getoond bij de kennis die hij beschikbaar heeft gesteld. Ten tweede wordt het delen van kennis zoveel mogelijk onder de aandacht gebracht en gepositioneerd als een belangrijke activiteit. Dit wordt benadrukt doordat senior managers medewerkers in het openbaar danken wanneer ze een significante bijdrage hebben geleverd aan kennismanagement. Ten derde worden "knowledge bucks" verstrekt voor specifieke activiteiten die bijdragen aan kennismanagement. Deze kunnen ingewisseld worden voor bepaalde prijzen.

Prijzen voor het delen van kennis
Hewlett-Packard Consulting geeft Knowledge Masters Awards aan medewerkers die met hergebruik van kennis significante bijdragen hebben geleverd aan het succes van de onderneming. Zij geven door effectief om te gaan met kennis het goede voorbeeld aan collega's. De winnaars krijgen een volledig betaalde reis aangeboden of een financiële beloning. De prijs maakt duidelijk dat het verstandig omgaan met kennis bijdraagt aan succes.

Conclusie

Elke organisatie die kennismanagement succesvol wil realiseren dient een cultuur te hebben waar het delen van kennis normaal is. Daarom dienen coaches de medewerkers te stimuleren om kennis te delen en hen hierop te evalueren. Alleen indien het delen van kennis te langzaam op gang komt, kan het verstandig zijn een bepaalde beloning in te voeren. Blijf zoveel mogelijk weg van financiële beloningen. Probeer met niet-financiële beloningen het gedrag van medewerkers te sturen, zodat ze waardevolle kennis beter benutten.

Bepaal welke bijdrage als normaal kan worden beschouwd en beloon alleen activiteiten die bijdragen aan het delen van waardevolle kennis. Werk bij voorkeur met niet-financiële beloningen die bedoeld zijn om het delen van kennis te stimuleren. Indien het bijdragen aan kennismanagement als normaal wordt gezien, kan de mate van beloning na verloop van tijd verminderd worden, en het delen van kennis een normaal evaluatiecriterium worden voor elke medewerker. Het verstandig omgaan met kennis is een norm geworden in de cultuur van de organisatie.

Jeroen Bertrams is zelfstandig adviseur op het gebied van kennismanagement. Het artikel is mede ontleend aan zijn onlangs verschenen boek "De 49 basisregels voor het delen benutten en belonen van kennis" (Scriptum).

Stelling

Het is mogelijk om het succes van kennismanagement initiatieven te versnellen door een korte periode een extra - bij voorkeur niet-financiële - beloning in te stellen voor een bovengemiddelde bijdrage aan het delen van kennis.

Literatuur

Twee eerder verschenen artikelen:

  • Inspelen op gedragsaspecten brengt Hiddink nominatie voor kennismanagement goeroe!
    Han Oei
    Kennismanagement komt nog steeds moeilijk van de grond. KM-technologieen en netwerken voor kenniscreatie en kennisoverdacht blijken vaak van nul en generlei waarde. Veeleer gaat het om het inspelen op cultuur en mentaliteit van de doelgroep. Maar hoe werkt dat dan. Lees dit artikel. De auteur geeft de eigen ervaringen en ideeen en laat zich inspireren door het voorbeeld van Guus Hiddink.
  • Van Kennismanagement naar Collaboration Management
    Emiel Schoonhoven
    Veel KM projecten mislukken. Er wordt veel geld geïnvesteerd in KM systemen dat nauwelijks wordt terugverdiend. Een van de meest gehoorde symptomen van mislukking is dat mensen het systeem gewoonweg niet gebruiken. De auteur geeft zowel vanuit de theorie als de praktijk, de mogelijkheden om dit probleem op te lossen.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Joke van Galen
Beste Jeroen,
Bedankt voor je interessante artikel. Ik moet binnenkort ook "iets doen met beloning" (opzet voor een beloningssysteem) en aangezien wij een zeer kennisintensieve organisatie hebben, is dit artikel bij mij uiteraard welkom.
Ik ben zelf geen voorstander van belonen van kennis. Links en rechts bestaat toch al de neiging om kennis voor zich te houden, omdat kennis macht betekent en het als een soort statussymbool werkt. Bovendien roept het de vraag bij mij op: wie heeft meer kennis; de dokter of de verpleegkundige? Ik durf te wedden dat de dokter meer (specifieke) kennis heeft, maar dat een verpleegkundige waarschijnlijk een groter netwerk bouwt, zeker binnen de organisatie. En vanuit welk perspectief moet je kennis beschouwen? Vanuit de organisatie (de lijn) of de klant? Ik denk dat laatste, maar ik denk ook dat er nogal veel verschil op kan treden tussen beide.
Verder stel je dat je gedurende een korte tijd een beloning als extra stimulans wilt gebruiken om het proces sneller op gang te brengen. Ik betwijfel het effect hiervan. Als je echt de cultuur in een organisatie wilt veranderen dan werken korte interventies volgens mij averechts. Er moet iets blijvends zijn: een ontwikkeling, een "lerende organisatie", waarin kennis systematisch wordt ontwikkeld (ondersteund door een goed systeem- intranet bijvoorbeeld) en verspreid, c.q. toegankelijk wordt gemaakt voor iedereen in de organisatie. Dat vergt volgens mij een specifieke organisatie (en budget, niet te vergeten). Bij ons wordt er gewerkt in vakgroepen om kennis te delen. Ik vind het te beperkt, maar toch beter dan niets doen.
Ik heb de neiging om van onderaf te beginnen. Wie heeft behoefte aan welke kennis en waarom? Wat is daarbij de meest efficiënte en effectieve aanpak? (zelfwerkzaamheid ook niet vergeten). Wat heb je daarbij nodig? (computers bijvoorbeeld, die nog lang niet voor alle medewerkers beschikbaar zijn en dat vormt een hiaat).
En hoe doseer je de kennis? Ik denk aan iets als "kennis op maat" om niet bedolven te raken.
Nou, nog heel wat om over na te denken. Het zou heel prettig zijn om uit andere organisaties reacties te krijgen. De beloning? Het geeft mogelijk voldoening en ideeën om verder te komen.
Groeten van Joke van Galen
Prof.Dr. Hans Luijten
Het is een belangrijk leer-en succesprincipe bij huisdieren en baby,s:wanner hun gedrag beloont wordt,zullen ze dat vaak herhalen.In beleidskringen heet dat prestatiebeloning.De aanname is,dat als men meer geld geeft,de kwaliteit omhoog gaat.Probleem is hoe meet men dat objectief en voor betrokkenen acceptabel.Lukt dit niet ontstaat veel ruis,negatieve energie en "gedoe."
Lennard
Ik ben benieuwd wat die bepaalde prijzen zijn die je voor die knowledge bucks kan inleverwn

Meer over Kennismanagement