Organisatieontwikkeling staat vaak synoniem voor een uitgebreid, langdurig en extern ingekocht ontwikkelprogramma. Externe ontwikkelprogramma’s hebben een beperkt effect op het leren anders omgaan met de kansen en bedreigingen van alle dag. Je kan ontwikkeling niet outsourcen. Begeleiding in de praktijk bepaalt het rendement van ontwikkeling.

Effectieve organisatieontwikkeling komt voort uit kleinschalige, praktische leermomenten. Hoe meer je de gewenste ontwikkeling koppelt aan de dagelijkse praktijk, hoe herkenbaarder het voor medewerkers is en hoe effectiever ze leren. Dat betekent niet dat de groeistap of verandering die je dankzij deze leermomenten kan bereiken altijd klein is. Het is de kunst om bij ieder leermoment aan te geven hoe het bijdraagt aan het realiseren van de strategische opgave van de organisatie. 

Als leidinggevende vertel je ongetwijfeld over de strategische opgave, het belang ervan en welk doel de organisatie ermee wilt bereiken. De manier, waarop je erover vertelt, bepaalt of het voor medewerkers duidelijk is wat het betekent voor hun functioneren en ontwikkeling. Ieder vraagstuk in de dagelijkse praktijk is een kans om te vertellen hoe je die situatie anders kan aanpakken, beter passend bij de uitdagingen nu en in de toekomst. In het leiden van de dagelijkse operatie stuur je direct op de noodzaak van nieuwe kennis en vaardigheden voor de nabije toekomst. Hoe maak je dit voor medewerkers herkenbaar en concreet, zodat zij dagelijkse situaties benutten als leermoment voor persoonlijke ontwikkeling? 

Werken aan ontwikkeling in een aantal stappen

Persoonlijke ontwikkeling begint met een gedeeld beeld tussen leidinggevende en medewerker over het huidige functioneren, de rol, taken en verantwoordelijkheid. Als het in de organisatie gebruikelijk is om functionerings- en beoordelingsgesprekken te voeren, gebruik deze dan als startpunt voor de persoonlijke ontwikkeling. Is er een methodiek met meer periodieke evaluaties (denk aan sprints, reviews en retrospectives) gebruik dan die momenten om samen te benoemen wat de basis is waarop de ontwikkeling voortbouwt. 

De volgende stap is het uitspreken van de verwachtingen ten aanzien van de ontwikkeling van medewerkers. Als leidinggevende geef je onder andere aan:

• welke specifieke (extra) activiteiten je verwacht dat een medewerker uitvoert
• welke taken veranderen of stoppen als gevolg van een andere strategische focus
• wat belangrijk is in de uitvoering van de taken
• te ontwikkelen kennis, vaardigheden, houding en gedrag

Sluit in je verwachtingen zo goed mogelijk aan bij iemands talenten en ambitie, omdat dit de intrinsieke motivatie van een medewerker prikkelt en de ontwikkeling makkelijker en leuker maakt. Je maakt iedere verwachting zo persoonlijk mogelijk en op maat voor een medewerker, altijd gekoppeld aan wat in de context van de organisatie nodig is. Zo draagt de persoonlijke ontwikkeling bij aan de organisatieontwikkeling. 

Na het uitspreken van je verwachtingen vanuit werkgeversperspectief is de medewerker aan zet. Je geeft medewerkers regie over hun eigen ontwikkeling als ze er zelf over nadenken en uitwerken wat, hoe en wanneer zij kunnen en willen ontwikkelen. Op deze wijze maak je medewerkers onderdeel van de organisatiebrede ontwikkeling én eigenaar van het eigen ontwikkelproces. Dat kan bijvoorbeeld door het opstellen van een persoonlijk ontwikkelplan. Daarin verdienen ook de lastigere elementen aandacht. Laat medewerkers antwoord geven op vragen zoals: waarin wil en/of moet je je ontwikkelen, welke ontwikkeling geeft je energie, wat vind je nog spannend of oncomfortabel om aan te gaan en wat heb je nodig om dat toch te kunnen doen? Met deze aanpak stimuleer je de innerlijke drive en motivatie van medewerkers. 

“Ik heb duidelijkheid over de koers en richting. Het persoonlijke ontwikkelplan geeft houvast. Ik zie nu wat ik kan doen om verder te groeien, en dat geeft energie.”

Begeleiding in de praktijk

Het effect van het persoonlijk ontwikkelplan valt of staat met de uitvoering ervan. De leidinggevende en medewerker gaan er samen mee aan de slag. Begeleiding in de praktijk betekent regelmatig feedback geven en gesprekken voeren over de ontwikkeling. Dat zijn echt andere gesprekken dan die je dagelijks voert over de inhoud van het werk. Je evaleert de vaardigheden waarmee een medewerker oefent, je geeft feedback op het gedrag, je informeert naar het waarom achter bepaald gedrag en gaat in gesprek over de houding waarmee een medewerker aan het werk is. 

Voor maximaal leereffect zoom je samen in op een specifieke situatie. Je bespreekt wat in die situatie gebeurt en wat er anders kan. Vervolgens zoom je samen uit, om te benoemen hoe dit voorbeeld in de bredere ontwikkeling past. En je spreekt af wat een medewerker meeneemt naar een volgend leermoment, om te blijven ontwikkelen. 

Investeer in mensen in plaats van programma’s

Stop met het besteden van middelen aan dagenlange sessies, dure externe programma’s en trainingen zonder ‘transfer’ in de praktijk. Investeer in een simpele structuur en zorg dat iedere leidinggevende en medewerker in dagelijkse situaties altijd kansen herkennen om samen te leren en zo continu te ontwikkelen.