Channels

Wordt communicatie bepaald door competenties of door omstandigheden. In organisaties hoor ik managers vooral over competenties praten. Deze eenzijdige kijk heeft tot gevolg dat trainingen in communicatievaardigheden vaak een laag rendement hebben. In deze column lees je waarom.

Recent werd ik gevraagd als trainer te helpen bij het verbeteren van de communicatie tussen twee afdelingen. Uit onderzoek was gebleken dat er onderling slecht werd gecommuniceerd. Er moest broodnodig aan de communicatieve skills worden gewerkt. Een middagje hummen, doorvragen en bijspijkeren over zenders en ontvangers.

Communicatiepatronen worden over het algemeen gezien als een eigenschap van de persoon. Dit kan iemands persoonlijkheid zijn (type persoonlijkheden die op hun manier communiceren) of wat iemand geleerd heeft (communicatievaardigheden). Vanuit een biologisch perspectief is een communicatiepatroon echter iets heel anders, het is een gedragsstrategie.

Instinctief communiceren

Als je iemand niet vertrouwt, laat je dan altijd het achterste van je tong zien? Praat je hetzelfde tegen je kind als tegen je baas? Hoe iemand communiceert is in hoge mate afhankelijk van de sociale context. In elke context heb je andere belangen, wat leid tot een ander soort communicatie. Veel van deze communicatiepatronen delen we zelfs met apen. Chimpansees praten misschien niet, maar ze kunnen op dezelfde manier dominant zijn of slijmen.

Lees ook:

Big Data is noodzakelijk voor een Rapid Response organisatie

Een voorbeeld in menselijk gedrag is ingroup-outgroup effect. Verdelen we mensen in aparte groepen, dan worden mensen uit de andere groep (outgroup) automatisch negatiever beoordeeld dan mensen uit onze eigen groep (ingroup). We zien hier ook negatieve patronen in de communicatie ontstaan, zoals geslotenheid, wantrouwen en vijandigheid. Deze patronen zijn vanuit een biologisch perspectief logisch, maar in een organisatie natuurlijk ongewenst.

Onderling begrip

De afdelingen die ik gevraagd werd te helpen werken in aparte gebouwen, waardoor er weinig face-to-face contact is en medewerkers elkaar niet persoonlijk kennen. Het werk in beide afdelingen verschilt daarbij sterk, waardoor het moeilijk is in de ander te verplaatsen of zijn overwegingen te begrijpen. Daarbij hebben beide afdelingen vaak tegengestelde belangen (de ene groep werkt onder tijdsdruk, de andere groep onder kwaliteitsdruk). In een dergelijke situatie is het niet verwonderlijk dat er geen open en constructieve communicatie ontstaan. Vanuit een biologisch perspectief is vijandigheid hier een meer gepaste reactie. Typische aspecten van de communicatie waren hier dan ook geslotenheid, weerstand en achterdocht.

De meeste volwassenen beschikken over voldoende sociale en communicatieve vaardigheden om samen te werken, in sommige situaties is het alleen niet (instinctief) logisch om dit te doen. Mijn eerste reactie was dan ook dat er waarschijnlijk niks mis is met de competenties van betrokken medewerkers en dat het ook beter is die suggestie snel weg te nemen (een aantal medewerkers voelde zich duidelijk tekort gedaan door de onderzoeksresultaten). De oorzaak van de gebrekkige communicatie lag niet in competenties, maar in de situatie. Trainen is hier dweilen met de kraan open.

Een effectiever benadering is meer onderling vertrouwen en begrip te kweken. Een van de maatregelen was bijvoorbeeld onderlinge stages. Dit leverde heel wat eye-openers op voor deelnemers. Neemt wederzijds het begrip en vertrouwen toe, dan veranderd de communicatie automatisch. Daar is geen enkele training voor nodig.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Max, vrij interessant artikel. Er zijn verschillende gegevens die bevestigen dat de fysieke verdeling parte heeft gespeeld bij het gebrek aan communicatie. Daarnaast waren de belangen verschillend. Ik denk dat dit aangeeft dat het eenbedrijf is die een taakgerichte bedrijfscultuur heeft. Daarnaast schijnt het ook van belang te zijn dat er geen open bureaucratie nog communicatie systeem schijnt te zijn bij het bedrijf. Een van de meest typerende eigenschappen van dit soort bedrijfscultuurtypes is dat het geen mensgerichte aanpak voortbrengt vanwege verschillende factoren die hier moeilijk aangegeven kunnen worden.

Nader bekeken schijnt er een klassieke grondslag te zijn voor de aanpak die Robert Blake en Jane Mouton met hun managerial grid hebben voorgesteld. Wat ik hiermee wil aangeven is dat het misschien goed kan zijn om naast de pragmatische operationele oplossingen, zoals het opwekken van ‘onderling vertrouwen’, er garantie voor permanente organisatie verandering kan plaatsvinden door ook te werken aan de leiderschapsstijlen die er in deze organisatiebestaan. Een tweesporige benadering dus, waarbij bij de eerste pragmatish en ‘bottom up is’ en de tweede, structureel, waarbij het ‘top down’ is en daarom ook een goede doorstroming van de waarden en de normen van de organisatie naar een ieder creeert. De ‘buy-in’ die hierdoor bij een ieder gecreerd wordt zal haar vruchten afwerpen bij het bevorderen van de communicatie.

It’s just a thought.

Cheers,
Winston Roseval

x
x