Liever geen inspirerende leider

Leiders hebben visie en inspireren, dat is ten minste de ‘conventional wisdom’. De wetenschap lijkt dit te ondersteunen: charismatisch leiderschap (dat zich onderscheid door visie en inspiratie) komt vaak als meest effectieve vorm van leiderschap uit de bus. Maar wat zegt dit over de volgers (de medewerkers)? Hebben zij geen visie en moeten zij geïnspireerd worden om hun werk te doen? Hoe houdbaar is dit idee in een wereld van volwassen professionals?

In de wetenschap neemt het enthousiasme voor charismatisch leiderschap langzaam af. Hier zijn technisch-inhoudelijke redenen voor (voor de liefhebbers, zie Van Knippenberg, 2013), maar ook het inzicht dat charisma niet in elke situatie even effectief is. Het is vooral in situaties van onzekerheid en gevaar dat charismatisch leiderschap als waardevol wordt ervaren. Misschien doet charismatisch leiderschap nog steeds bij ‘het publiek’ zo goed omdat onzekerheid en gevaar steeds vaker een constante zijn in organisaties. De vraag is natuurlijk of dit laatste wenselijk is. Maar zelfs als onzekerheid en gevaar de regel zijn is het de vraag of charismatisch leiderschap de oplossing is.

Inspireren of vertrouwen herstellen?

Traditioneel menselijk leiderschap, zoals we dit zien bij natuurvolkeren, is vooral participatief. Iedereen uit zijn of haar mening, de leider (man/vrouw) doet niet meer dan de groep helpen consensus te vinden of legt met zijn wijsheid het laatste gewicht in de schaal. Dit model van leiderschap is misschien niet eens zo gek in onze moderne wereld die zo complex is dat niemand volledig overzicht kan hebben. Een leider die in staat is effectief de ‘wisdom of the crowds’ te mobiliseren zal uiteindelijk effectiever zijn dan een leider die vooral zijn of haar visie neerzet (hoe wenselijk dit laatste ook mag lijken voor medewerkers die in angst en onzekerheid leven).

Voor inspiratie geldt hetzelfde. Er zijn altijd momenten waarop het nodig is mensen te inspireren, bijvoorbeeld wanneer het moeilijk wordt en mensen de neiging krijgen de handdoek in de ring te gooien.

Maar als een team afhankelijk is van een inspirerende leider om te kunnen presteren is er iets mis. Volwassen professionals willen al presteren. Waar een leidinggevende vooral op moet letten is dit niet te verpesten (meer dan 70% van werkenden wijzen hun baas aan als belangrijkste bron van stress in het werk). Wanneer we in organisaties omstandigheden creëren waar professionals gefrustreerd door raken en waardoor zij hun inspiratie en betrokkenheid verliezen, dan is een het invliegen van een inspirerende leider in het beste geval een lapmiddel.

Het is beter om dan maatregelen te nemen die de frustratie wegnemen en het vertrouwen herstellen.

Wolf in schaapskleren

Charismatisch leiderschap kan uitermate belangrijk zijn voor organisaties, maar om het tot maatstaf van leiderschap te maken is gevaarlijk. Verschillende omstandigheden kunnen heel ander leiderschap vergen (bijvoorbeeld meer coachend of participatief) en een leider die probeert te inspireren met zijn visie kan ook een stoorzender worden (of als zodanig worden ervaren).

Er is echter nog een meer sinistere kant aan charisma. Charisma gaat over het vermogen mensen te inspireren en motiveren, door persoonlijke aandacht en visie. Dit zijn vaardigheden waar manipulatieve en psychopathische persoonlijkheden in de regel ook erg bedreven in zijn. Diverse onderzoekers hebben verbanden ontdekt tussen charisma en deze duistere kant van de menselijke persoonlijkheid.

In mijn eigen onderzoek aan de VU vind ik bijvoorbeeld een negatieve relatie tussen charismatisch leiderschap en integriteit (zie ook: http://wp.me/plBIn-hV). Met de eenzijdige focus op charismatisch leiderschap kunnen we dus eenvoudig een wolf in schaapskleren binnenhalen.

Noot: Van Knippenberg, D., & Sitkin, S. B. (2013). A critical assessment of charismatic—transformational leadership research: Back to the drawing board? The Academy of Management Annals, 7(1), 1-60.