Welke gevolgen hebben economische veranderingen voor de HRM-praktijk? Leiden reorganisaties, fusies, overnames en noodzakelijke kostenreduceringen tot a-sociaal management? Hoe manoeuvreert de P&O-er door deze obstakels heen? Dat waren centrale thema’s op het symposium van het P&O Platform, dat Gelderland Consulting Group (GCG) 28 maart j.l. organiseerde in de congreszaal van FC-Utrecht-stadion Galgenwaard in Utrecht.

P&O Platform Coördinator drs. Judith Caanen (GCG) opende het symposium en omkaderde het thema. Zij noemde onder meer de globalisering en snelle technologische ontwikkelingen als oorzaken voor de minstens zo snelle veranderingen waaraan P&O onderhevig is.

Sleutelpositie P&O
Senior Consultant Astrid Tempel (GCG) ging dieper in op deze oorzaken en noemde ook een aantal management-theoretische invloeden, zoals Business process re-engineering en value based management, waarbij het hele bedrijfsbeleid in het teken staat van rendement voor de aandeelhouders. Zij pleitte voor een HR-beleid dat in samenhang staat met de gekozen ondernemingsstrategie. Niet alleen zal de P&O-er dan moeten beschikken over een stevige bagage aan talenten en vaardigheden, ook zal de P&O afdeling op zakelijk beleidsniveau moeten worden geaccepteerd. De conclusie van Tempel is dan ook: “In moeilijke tijden vervult P&O een sleutelpositie. De basis hiervoor wordt gelegd in goede tijden. Aansluiting bij strategisch beleid is een kritische succesfactor.”

Lees ook:

Big Data is noodzakelijk voor een Rapid Response organisatie

Constante veranderingen P&O
De volgende spreker mr. Mike Vencken (directeur GCG) relativeerde in zijn betoog ‘de slechte economie’ waarin we ons bevinden. “Een van de laagste werkloosheidcijfers in Nederland (1,9%), een laag ziekteverzuim, een redelijke stabiele AEX (nu de ‘zeepbellen’ zijn verdwenen). Hoezo, recessie?” Anderzijds wees ook hij op fusies, overnames en ontslaggolven, maar definieerde deze fenomenen niet zo zeer als ‘moeilijke tijden’, maar eerder als ‘permanente veranderingen’. Daarbij opgeteld de kennisdruk op P&O gebied, herinrichting van het arbeidzaam leven, E-HRM, de netwerkeconomie en trend van outsourcing, maken het vak van de P&O-er er niet gemakkelijker op. Zijn conclusie: Bij deze constante veranderingen is een veranderende rol van P&O gevraagd. “Dames en heren, kunt u het vak wel aan?”, was zijn gewetensvraag aan het publiek. Sterker nog was zijn gewetensvraag aan de directies van bedrijven: ”U vertrouwt op P&O-ers die in goede tijden zo goed met mensen konden omgaan, maar zijn die ook mee ontwikkeld (nu zo vaak blijkt dat u ze ook daarmee opzadelt) om in lastige tijden bijv. een reorganisatie aan te kunnen?”

Communicatie neemt spanningsveld weg
Na de pauze hield dhr. Jos Brekelmans (HRM-officer NACCO Materials Handling Group) een voordracht m.b.t. een lopende reorganisatie van een productie-plant. Het internationale bedrijf produceert intern transportmateriaal (o.a. containerheftrucks) en wil met name alle productie van onderdelen outsourcen. Het bedrijf legt zich dan toe op assemblage. Brekelmans wees op de ‘spannings- en krachtenvelden’ waarmee de afdeling P&O te maken krijgt bij een dergelijke reorganisatie. OR, directie, HR, managementteam, ‘gedupeerden’, ‘overblijvers’ en vakbonden zijn in een permanente touwtrekkerij verwikkeld. Elke doelgroep heeft eigen belangen en verdedigt die zoveel mogelijk. Zijn conclusie is dat HR een centrale rol speelt waar het aankomt op communicatie en het ‘spel’ van onderhandelingen. Duidelijkheid is troef en kan veel interne conflicten voorkomen. Hij benadrukt dat verwachte spanningen op de werkvloer en hoger ziekteverzuim dankzij een heldere en duidelijke communicatie naar alle partijen is uitgebleven. “HRM kan in moeilijke tijden (en dat kunnen economisch ook goede tijden zijn!) niet meer uit de voeten met de traditionele definitie van verantwoordelijkheden van HRM. Steeds meer zal de P&O-er een people- en proces manager moeten zijn.”

Resultaatgericht P&O management
Dhr. Piet Wanrooy (concernmanager P&O, gemeente Arnhem) is aanjager geweest van een complete turn-around van de discipline P&O binnen zijn gemeente. De veranderende rol van P&O ziet hij van ‘butler/expert naar adviseur/makelaar’. Hij waarschuwde voor de vastgeroeste traditionele P&O-aanpak, waar slechts de administratieve beheerfunctie centraal staat. De P&O-er nieuwe stijl moet beter zijn opgeleid om de makelaars- en control functie aan te kunnen. Met de invoering van integraal management worden deelfuncties van P&O in de organisatie overgenomen en zijn minder P&O-ers nodig. De P&O afdeling die overblijft moet dan wel adequaat worden toegerust om resultaatgericht te kunnen werken. Een randvoorwaarde is dat ‘het beheer op orde’ is.

Stellingen
Mike Vencken zat vervolgens een forumdiscussie voor waarbij de aanwezigen vanuit hun eigen praktijkervaring konden reageren op een aantal stellingen m.b.t. het thema. De conclusies waren dat het merendeel, ondanks geluiden in de markt, vond dat “het HRM budget in tijden van economische teruggang niet als eerste ter discussie wordt gesteld”. Verder dat HR beleid in moeilijke tijden succesvol is ‘als medewerkers begrijpen welke keuzen worden gemaakt (dus: communicatie!) en als het beleid in goede tijden ook succesvol was (d.w.z. loyaliteit moet je in goede tijden verdienen)’. Men stelde verder vast dat ‘personeelsbeleid steeds lastiger en complexer wordt en dat zowel beheersmatige als beleidsmatige ondersteuning dringend is gewenst’.

Judith Caanen bedankte alle aanwezigen en de sprekers voor hun bijdrage. Het symposium werd afgesloten met een borrel en buffet, waar volop ruimte was om in een gemakkelijke omgeving verder te discussiëren over de ‘rol van HRM in moeilijke tijden’.
Voor meer informatie Gelderland Consulting Group: 024-358 72 67 of e-mail [email protected]

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik ben vierdejaars studente Personeel en Arbeid aan de Haagse Hogeschool en momenteel ben ik bezig met mijn scriptie over het belang van Investors in People. Het keurmerk van strategisch personeelsbeleid. IiP is ontstaan vanwege de economische situatie in de UK begin jaren negentig. Het heeft volgens de organisaties geholpen. Denkt u dat IiP iets kan betekenen voor HRM in moeilijke tijden (Nederland) en de rol van P&O en de lijn?

P&O is in principe geen core business en de lijn is naar mijn mening ook geen plaats om P&O in te herbergen. Het hele intergraal management verhaal is een beetje te ver doorgevoerd. Het lijkt wel of alle verantwoordelijkheden in een zo operationeel mogelijke echelon moet worden geplaatst.

Onzin, er zijn veel bedrijfsvoeringaspecten die centraal geregeld moeten worden. Anders krijg je allemaal verschillende interpretaties en werkt men binnen een organsisatie totaal lang elkander heen. Met name een zeer belangrijk onderdeel als P&O moet centraal worden geregeld anders wordt het een puinhoop.

Ik zou graag wat voordelen horen van een P&O club in de lijn.

Bas Parlevliet
Student MER

na een half uur zoeken heb ik nog steeds geen lijn – staf organisatie gevonden dat moet er nog op.

Ik heb gewerkt in de rol van lijnmanager en van P&O adviseur.
Heb aan beide kanten ervaring, en zie dat ik als adviseur steeds meer op hoofdlijnen en als bewaker bezig ben, en meer beperkt bezig ben in de uitvoering wat betreft directe contacten. Voor mijn vak is dat een verbetering, al zie ik dat de controle ( voorkomen van sinterklaas-gerdag bij leidinggvenden) veel tijd vergt.

Mijn conlcusie is dat ik vind dat het idee van integraal management mank gaat aan de interne spanningen door de veelheid van rollen die een leidinggevende op zijn/haar bord krijgt.

Om succesvol te zijn als leidinggevende is een beperkt takenpakket ( u weet wel: core bussiness) helderder voor leidinggevende en medewerkers. Dat je dan een aantal zaken bij P&O afdelingen belegt getuigt alleen maar van helder verstand; ontslagrecht, ARBO, UWV en opleidingen zijn dermate complex dat een gespecialiseerde club in je organisatie geen overbodige luxe is.

Voor de tijd die je besteedt aan deze werkzaamheden – en vaak is het wettelijk verplicht – kun je beter een spcialist inhuren dan een leidinggevende inzetten die zich eerst de materie moet eigen maken, en daarnaast ook nog eens veel tijd en aandacht verliest aan niet- primaire taken.

De vraag blijft dan voor mij, of je als organisatie beter af bent met een eigen P& O afdeling, of dat je vanwege de enorme veranderingen op tal van gebieden dit liever uitbesteedt ( vergelijk het IIP verhaal).

Toon alle 4 reacties
x
x