Hellend vlak

In een familiebedrijf, met 140 werknemers, vertrekt het oude management
De jeugdige (honden) staan te trappellen van ongeduld om het bedrijf het nieuwe tijdperk in te loodsen. De familie wordt deels vervangen door ervaren managers uit het “grote bedrijfsleven”, denk hierbij aan grote multinationals. Het uitgangspunt van het oude management was, wij zijn de baas, wij weten wat goed is voor het personeel en wij hebben een visie, die weliswaar niet met het personeel gedeeld werd maar toch mooie resultaten opleverden. Uit MTO’s was gebleken dat medewerkers de familie respecteerde maar de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers was duidelijk een aandachtspunt.

Dit gegeven was ook bekend bij jeugdige (honden) . Dit uitgangspunt diende dan ook voor de veranderingen die ze wilde doorvoeren. Zoals gezegd ze zijn jong en daarbij ook nog eens ambitieus. Nieuwe strategieën werden bedacht, deze werden vastgelegd in het eerste open businessplan binnen het bedrijf. De doelstellingen voor de medewerkers waren voor het eerst helder geformuleerd (met CSF’s en KPI’s), onderdelen van het plan waren invoeren, supply chain management (SCM), nieuwe overlegstructuur, en aandacht voor medewerkers om hen competenties te ontwikkelen. Nu, een paar jaar later, is er recentelijk weer een MTO gehouden. De uitkomsten zijn, waar het om eigen verantwoordelijkheid gaat, niet verbeterd.

Het nieuwe management heeft alle oude waarden en zekerheden bij werknemers op de helling gezet met het doel om de organisatie op een hoger plan te krijgen. De werknemers hebben echter het tempo van het management niet kunnen bijbenen en zijn bij het kantelen van het beleid van de helling afgegleden, lees onzeker geworden. De hoek was te groot. En het nieuwe management is nu een nieuwe stijl aan het ontwikkelen en deze heet, damage control en staat ver af van de originele doelstellingen. De chain is gebroken hierdoor is zelfs het SCM traject een zware bevalling geworden. De natuurwet zegt dat energie nooit verloren gaat maar voor dit bedrijf gaat deze wet niet op.

Niet doordrukken is het advies naar maar ingrijpen bij processen die vertragend werken op de doelstellingen en met de medewerkers oplossen. En niet denken dit kunnen we wel alleen. Hier hoort ook bij helder zijn over de toekomst van medewerkers. Zodat zij binnen het bedrijf aan hen competenties kunnen werken. Of als dit niet mogelijk is bij een ander bedrijf.

Rudy Haaxma