Grijze overall

Het was een spraakmakend experiment geweest. Geïnspireerd door een programma op de televisie had hij, de directeur, na overleg met zijn directie besloten om een tijd door te brengen op de werkvloer tussen arbeiders van zijn bedrijf. Onlangs, tijdens een klein incident met de nachtploeg, had men hem aangewreven dat hij wereldvreemd was geworden. Hij wist niet waarover hij het had. Hij kende de stiel niet. Hij was niet zoals die vorige directeur, die twee jaar geleden met pensioen was vertrokken. Die had tenminste alle stappen van het bedrijf doorlopen. Hij niet. Hij was een hoogopgeleide manager die ze weggekocht hadden bij de concurrent.

Na dit incident was hij een consultant tegen het lijf gelopen, die tijdens een spreekbeurt ook al zei dat directeurs doorgaans amper weten wat er zich in hun bedrijf afspeelt. Immers, ze worden vaak omringd door enkele lagen ja-knikkers.

Hij zou dus de nachtploeg ingaan. De directeur zou zijn lederen bureaustoel inruilen tegen een grijze overall. De blackberry tegen een set schroevendraaiers. En hij zou het twee, eventueel drie weken proberen uit te houden. Niet zomaar een weekje zoals op de televisie. Ook werd afgesproken, om het helemaal echt te maken, dat hij geen managementcontact zou hebben. Geen toegang tot zijn mails, geen sms, geen gsm met collega’s op managementvlak. Hij zou zo accuraat mogelijk de rol opnemen van één van zijn arbeiders.

Hij had verwacht dat hij net zoals op de televisie verrassende inzichten zou krijgen, een goed contact zou leggen met de nieuwe werkmakkers en zou kunnen terugkeren naar zijn directiefunctie met een resem goede praktische verbeterideeën die hij dan als een soort Sinterklaas zou kunnen in gang zetten. Niets was echter minder waar. De praktische verbeterideeën bleven uit of ze waren zo eenvoudig en banaal dat hun invoering zo weinig om het lijf had, dat je je kon afvragen of je daar nu directeur moest voor zijn. Het goede contact was er al evenmin. Hoewel de arbeiders het initiatief hadden toegejuicht, bleven ze toch wat aarzelen in de dagelijkse omgang. Zowel hij als zij deden pogingen om een joviaal en vlot gesprek op gang te trekken, maar doorgaans was de toon toch redelijk officieel.

Maar tot zijn verrassing had zich een heel ander fenomeen voorgedaan. Toen hij na drie weken op maandagochtend terug naar kantoor ging, merkte hij dat hij zijn werkmakkers mee had genomen. In zijn hoofd, in zijn gedachten, in zijn gevoel. Aanvankelijk bedacht hij bij zijn koffie om 10u wat er zich nu op dat zelfde tijdstip afspeelde in de verpakkingsruimte. Hij dacht aan Emiel, die wellicht zou lopen opscheppen over zijn biljartprestatie van het afgelopen weekend. Hij dacht aan Jos, die altijd in gedachten verzonken was. Carla, die misschien opnieuw een moeilijk weekend achter de rug had met haar puberende zoon van 15. Zijn arbeiders hadden een gezicht gekregen, een heel leven. Ze waren ongemerkt een stuk van hemzelf geworden. Ze hadden zich geruisloos in hem genesteld, ongewild, onbedoeld. Er ging geen dag voorbij of hij moest aan één van zijn collega’s daar beneden denken. En toen Karel met brugpensioen ging, was hij gevraagd op die laatste pint in Karel’s stamcafé. Als enige van de directie tussen de mannen van de nacht.

In de dagen en maanden die op dit experiment volgden, stelde hij ook vast hoe hij zich begon te ergeren aan sommige discussies op directievergaderingen. Hij vond vele onderwerpen het discussiëren niet waard en kreeg het gevoel dat het gezond boerenverstand ontbrak. Hij vond dat zijn collega’s wereldvreemd waren. Een opmerking die hem bekend voorkwam.

Dit alles vertelde hij drie jaar later op een HRM-congres. Hij legde een getuigenis af over hoe hij tot vandaag zijn “ploegmaten” van toen niet meer had kunnen loslaten. Hij was regelmatig nog eens opgedoken tijdens de nacht om enkele uren met de ploegmaten te praten. Hij had zijn overall gehouden. En daarenboven, nieuwe ideeën hadden tijdens die drie jaar toch de weg naar boven gevonden.