Organisaties investeren veel in leiderschapsontwikkeling wanneer resultaten achterblijven, samenwerking stokt of medewerkers onvoldoende eigenaarschap tonen. Goed leiderschap kan veel oplossen. Maar het kan daardoor ook jarenlang verhullen dat de organisatie zelf niet goed is ingericht.

Goede leiders kunnen veel opvangen. Ze verbinden afdelingen die langs elkaar heen werken, weten welke klant extra aandacht nodig heeft en welk project dreigt vast te lopen. Ze kennen de uitzonderingen op processen die nergens beschreven staan en weten uit ervaring welke beslissing in welke situatie nodig is. Dat is waardevol. Maar het kan ook iets verbergen.

Want wat gebeurt er als zo'n leidinggevende vertrekt, uitvalt of simpelweg niet meer overal tegelijk kan zijn?

Dan blijkt soms dat de organisatie niet goed functioneert door systeem-falen. Dankzij de persoon, die de tekortkomingen van het systeem voortdurend compenseert, valt dat niet op.

Wanneer succes persoonsafhankelijk wordt

Voorbeeld: een groeiend technisch bedrijf met enkele tientallen medewerkers. De operationeel manager is er vanaf het begin bij. Hij kent vrijwel iedere klant, weet welke medewerkers welke expertise hebben en voelt feilloos aan welke opdrachten prioriteit moeten krijgen.

Als sales iets verkoopt dat afwijkt van de standaard, wordt hij gebeld. Als planning en uitvoering botsen, grijpt hij in. Als een klant ontevreden dreigt te raken, weet hij wie het kan oplossen.

De organisatie groeit en de manager krijgt steeds meer mensen en projecten onder zich. Op enig moment wordt duidelijk dat bijna iedere uitzondering, prioriteitskeuze en escalatie via dezelfde persoon loopt. Het eerste instinct zou kunnen zijn: hij moet beter delegeren.

Maar stel dat we een laag dieper kijken.

Zijn de prioriteiten expliciet? Is duidelijk wie welke beslissingen mag nemen? Begrijpen sales en operations vanuit hetzelfde businessmodel welke klantwaarde vooropstaat? Zijn verantwoordelijkheden en onderlinge afhankelijkheden helder? Worden afwijkingen zichtbaar voordat ze escaleren?

Als dat niet zo is, lossen we met een training delegeren slechts een deel van het probleem op. We proberen dan gedrag te veranderen zonder de omgeving te veranderen die dat gedrag noodzakelijk heeft gemaakt.

Eigenaarschap ontstaat niet door erom te vragen

Hetzelfde geldt voor medewerkers. Veel organisaties willen meer eigenaarschap. Maar kunnen medewerkers werkelijk eigenaarschap tonen als prioriteiten met elkaar conflicteren, verantwoordelijkheden overlappen of beslissingsbevoegdheden onduidelijk zijn?

En wat gebeurt er als afdelingen ieder hun eigen doelstellingen optimaliseren, terwijl niemand precies ziet hoe die doelstellingen samen bijdragen aan het grotere geheel?

Dan ontstaat een bekende dynamiek. Managers gaan coördineren, meer overleg wordt noodzakelijk, problemen worden geëscaleerd en medewerkers wachten op besluiten. Goede leiders gaan steeds harder werken om de samenhang te herstellen.

Dat kan lang goed gaan, maar het maakt de organisatie kwetsbaar.

Veel leiderschapsproblemen zijn eigenlijk samenhangproblemen

Naarmate organisaties groeien, ontstaan meer rollen, teams, processen, projecten, systemen en KPI's. Voor ieder afzonderlijk vraagstuk bestaan uitstekende managementdisciplines: strategie, finance, HR, riskgovernance, procesmanagement en performance management.

Het probleem is meestal niet dat die disciplines afzonderlijk tekortschieten. Het ontstaat wanneer ze onvoldoende met elkaar verbonden zijn.

Een strategie kan uitstekend zijn, maar weinig effect hebben wanneer dagelijkse prioriteiten er niet uit voortvloeien. KPI's kunnen nauwkeurig worden gemeten, maar verkeerd gedrag veroorzaken wanneer niet duidelijk is welke waarde de organisatie werkelijk probeert te creëren.

In mijn eigen werk ben ik dit patroon regelmatig tegengekomen in managementteams. Managers redeneerden begrijpelijkerwijs vanuit hun eigen verantwoordelijkheid — finance, sales, operations of een andere discipline — maar daardoor kregen deelbelangen soms meer gewicht dan het overkoepelende belang van de organisatie. Dat leidde tot onevenwichtige discussies en soms tot besluiten die voor een afzonderlijk onderdeel logisch waren, maar voor de organisatie als geheel suboptimaal.

Het gezamenlijke belang moet zoveel mogelijk besloten liggen in de manier waarop de organisatie is ingericht: in de gekozen richting, het businessmodel, de prioriteiten, verantwoordelijkheden en de manier waarop besluiten worden genomen.

Anders blijft goed leiderschap nodig om belangen die organisatorisch onvoldoende met elkaar zijn verbonden, persoonlijk weer bij elkaar te brengen. Dan wordt leiderschap het cement tussen organisatorische bouwstenen die zelf onvoldoende op elkaar aansluiten.

Dat roept een andere vraag op: Moeten we leiders steeds beter maken in het compenseren van die fragmentatie, of moeten we de organisatie beter ontwerpen?

Het businessmodel als gemeenschappelijke architectuur

Daarbij wordt één onderdeel naar mijn mening nog vaak onderschat: het businessmodel.

Het businessmodel wordt regelmatig gezien als iets voor ondernemers, strategiedagen of een canvas aan de muur. Maar in essentie beschrijft het een fundamentele organisatorische logica: voor wie creëren we welke waarde, hoe doen we dat en wat hebben we daarvoor nodig?

Daarmee kan het businessmodel een veel grotere rol spelen. Het kan de gemeenschappelijke architectuur vormen waarop strategie, processen, rollen, mensen, middelen, risico's en prestaties worden aangesloten.

Ambitie geeft richting. Het businessmodel maakt expliciet hoe de organisatie waarde creëert. Strategie bepaalt wat moet veranderen om vanuit dat businessmodel de ambitie te realiseren. En de dagelijkse uitvoering maakt die strategie uiteindelijk werkelijkheid.

Wanneer die elementen expliciet met elkaar verbonden zijn, hoeft de samenhang niet voortdurend door individuele leiders opnieuw te worden gecreëerd.

Hoe ziet embedded leadership er op maandagochtend uit?

Dat klinkt theoretisch, maar hoeft het niet te zijn.

Opnieuw die operationeel manager: in een meer systeemgedragen organisatie hoeft hij op maandagochtend niet bij vijf mensen op te halen wat de belangrijkste problemen van die week zijn. De prioriteiten zijn afgeleid van de gekozen richting en voor betrokkenen zichtbaar.

Een afwijking in een kritisch proces hoeft niet eerst via zijn persoonlijke netwerk boven water te komen. De afwijking wordt zichtbaar waar zij ontstaat, inclusief wie er verantwoordelijk voor is.

Een medewerker hoeft hem niet voor iedere beslissing te bellen. Binnen expliciete verantwoordelijkheden en kaders is duidelijk welke beslissing de medewerker zelf kan nemen.

En als een resultaat achterblijft, begint het gesprek niet onmiddellijk met de vraag wie iets verkeerd heeft gedaan, maar met de vraag welk onderdeel van de organisatie onvoldoende functioneert of onvoldoende op de andere onderdelen aansluit.

Dat is wat ik bedoel met embedded leadership.

Niet alle leiderschap automatiseren of vastleggen in procedures. Wel fundamentele leiderschapsprincipes zoveel mogelijk verankeren in de dagelijkse werking van de organisatie: richting, prioriteiten, verantwoordelijkheden, besluitvorming, feedback, leren en verbeteren.

De leider blijft belangrijk. Maar de organisatie wordt minder afhankelijk van het vermogen van die leider om voortdurend alles met elkaar te verbinden.

Een andere maatstaf voor goed leiderschap

Daarmee ontstaat ook een andere manier om naar leiderschapseffectiviteit te kijken.

Niet alleen:
Wat krijgt deze leider persoonlijk voor elkaar?

Maar ook:
Hoe goed functioneert de organisatie wanneer deze leider er even niet is?

Blijven richting en prioriteiten helder? Kunnen mensen binnen hun verantwoordelijkheid beslissingen nemen? Worden afwijkingen tijdig zichtbaar? Kan de organisatie problemen oplossen en ervan leren?

Wanneer dat steeds vaker het geval is, heeft een leider iets duurzamers gebouwd dan persoonlijk succes.

Dan is een deel van goed leiderschap onderdeel geworden van de organisatie zelf.

Predictability is designed

Daarachter ligt een bredere gedachte. Voorspelbare prestaties betekenen niet dat we precies kunnen voorspellen wat morgen gebeurt. Organisaties opereren daarvoor in een te dynamische omgeving.

Het betekent dat de organisatie zó is ingericht dat zij afwijkingen eerder ziet, afhankelijkheden begrijpt en gericht kan reageren wanneer de werkelijkheid anders loopt dan verwacht.

Dat vraagt om expliciete samenhang tussen ambitie, businessmodel, strategie en dagelijkse uitvoering. Niet als losse managementdisciplines, maar als onderdelen van één samenhangend organisatorisch systeem.

Niet om leiders minder belangrijk te maken. Integendeel. Maar om goed leiderschap steeds minder nodig te hebben als permanente compensatie voor een organisatie die onvoldoende als samenhangend systeem is ontworpen.

Want misschien is dat uiteindelijk een van de belangrijkste prestaties van leiderschap: een organisatie bouwen die steeds minder afhankelijk wordt van de leider zelf.

Over de auteur

Paul Joore is founder van ICR. ICR helpt organisaties hun businessmodel te gebruiken als de integrerende architectuur tussen ambitie en dagelijkse uitvoering.