Opvolgende generaties zijn gericht op het updaten van verouderde gewoonten en spelen daarmee een belangrijke rol in de sociale vooruitgang van de cultuur waar ze onderdeel van uitmaken. Aart Bontekoning onderzoekt al 25 jaar in en met organisaties hoe verschillende generaties samenwerken. In dit artikel licht hij zijn generatietheorie toe.

In het kader van mijn promotie onderzoek - tussen 2000 en 2007 - bestudeerde ik de publicaties over generaties van de afgelopen twee eeuwen. Tot mijn verbazing vond ik daarin geen solide generatietheorie en geen wetenschappelijke onderzoeksmethode. Ik vond wel interessante pogingen. Daar bouwde ik op voort.

Dit betekende dat ik die zelf moest ontwikkelen en een wetenschappelijk methode om generaties in organisaties te kunnen onderzoeken. Nou het moest niet, ik wilde dat en die wil kwam van diep. Het verlies van frisheid en werkenergie bij jongeren en de negatieve effecten voor organisaties gingen me aan het hart. Bijna niemand stond open voor wat ik zag. 

Ik ging pionieren in projecten waar ik bij betrokken was. In projecten die bedoeld waren om nieuw beleid te ontwikkelen mixte ik in werkgroepen managers uit de oudste generatie - 50-plussers - met managers uit de jongste – twintigers. Dat de jongste generatie gericht was op eigentijdse manieren van samenwerken, had ik al eerder ontdekt. Of hun vernieuwende invloed in de werkgroepen op gang kwam of geremd werd was respectievelijk zichtbaar in hun hogere en lagere energie. 

Zo ging ik op weg naar het bouwen van een generatietheorie. En er ontstond een nieuwe manier van wetenschappelijk onderzoek doen. Namelijk een combinatie van inhoudelijk interessante groepsopdrachten per generatie – o.a. maak een top 5 van jullie werkenergie opwekkers - en video analyses van de uitvoering. In 2007 promoveerde ik erop. 

Maar het meeste onderzoek deed ik daarna. Inmiddels van zes generaties met meer dan 250 Nederlandse organisaties.  

Natuurlijk bestudeerde ik ook de recente kritiek op het generatieconcept. Bijvoorbeeld de meta analyse van Ravid, Costanza en Romero (2024)[1]. Die geeft precies aan waar ik generatieverschillen ook niet vond. Generaties zijn niet te vatten in hokjes met karakteristieken. Ook de relatie tussen historische gebeurtenissen en generatievorming vond ik niet. Wat ik – tot mijn verrassing - wel vond staat in mijn boek.

 

[1] Ravid, D. M., Costanza, D.P., Romero M.R. (2024). Generational differences at work? A meta-analysis and qualitative investigation. Journal of Organizational Behavior, Wiley.

De kern van mijn theorie  

De kern van mijn generatietheorie: opvolgende generaties zijn gericht op het updaten van verouderde gewoonten en spelen daarmee een belangrijke rol in de sociale vooruitgang van de cultuur waar ze onderdeel van uitmaken. Samenwerk en organiseer gewoonten blijken een houdbaarheidsdatum te hebben. Herhalen na die datum neemt steeds meer werkenergie weg, bij alle generaties (!) en is schadelijk voor de fysieke en mentale gezondheid van medewerkers. Met verouderde manieren is bovendien noch sociale, noch economische winst te boeken. Met updates wel. 

Updates ontkiemen aan de keukentafel.

Een verrassende ontdekking was dat de updatepotentie van een nieuwe generatie in de eerste levensfase (00-15 jaar) ‘ontstaat’. Door vrij fundamentele veranderingen in het opvoeden. Onderzoek sessies met groepen ouders van Millennials (1985-2000) en van GenZ (2000-2015) toonden aan dat die reflecterend op hun eigen opvoeding veranderingen doorvoeren die beter zijn voor de ontwikkeling van hun kinderen. Die veranderingen zie ik bij een nieuwe generatie terug als energizers. Als een nieuwe generatie DOET wat bij hen de meeste werkenergie opwekt, komen hun updates tevoorschijn. 

Generatieverschillen inzetten of uitzetten. 

Generatieverschillen zitten in updates die nieuwe generaties met zich meedragen. De verschillen met vorige generaties zijn vooral zichtbaar tijdens de tweede levensfase (15-30 jaar). Het moment dat jongeren het voorgezet onderwijs en de werkvloer betreden. Het kan in die periode, eenvoudig gezegd, twee kanten opgaan: 

A) de oudere generaties staan open voor hun updates en nemen die op in de bestaande cultuur, als vers water in een vijver. Gezond, energie opwekkend en winstgevend voor iedereen. Niemand ervaart generatiekloven.  

B) oudere generaties blijven - vaak onbewust - domineren met hun inmiddels gedateerde gewoonten. De jongste gaat haar updates inhouden en generatieverschillen lijken niet te bestaan. Het water in de vijver wordt niet ververst. De organismen versuffen. De meest energieken zoeken een andere werkomgeving, worden ZZP’er of beginnen hun eigen bedrijf. De rest raakt gevangen in een fysiek, mentaal, economisch steeds ongezonder werkklimaat. Verlies gevend voor iedereen.

Opvoed & update effecten. 

De ouders van de Millennial-generatie, uit de Verbindende Generatie (1955-1970), waren zelf opgevoed met ‘luister naar de autoriteit’, maar zeiden tegen hun kinderen ‘volg je hart’. Met andere woorden ‘je bent zelf de autoriteit in het vormgeven aan jouw (werk)leven’. Een omkering in de opvoedcultuur. Het waren ook coachende ouders.

Millennials zeiden als eersten “het werk moet ook leuk zijn”. Dat bleek geen oppervlakkige wens, maar een intrinsiek gedreven update naar open, persoonlijker en informeler samenwerken. Onderzoek in twee academische ziekenhuizen toonde aan dat teams die deze updates overnamen gezonder waren voor de teamleden, tot beter presteren leidden en meer vertrouwen kregen van patiënten. 

Bij Generatie Z is het veel bewuster opvoeden door hun ouders, in vergelijking met hun eigen opvoeding, terug te zien in hun kritische houding in het besteden van hun werk- en leerenergie en van hun tijd. Antwoorden zoals “ja, dat moet want het staat in het protocol”, vinden ze vreemd. “Je doet toch iets omdat je zelf weet of aanvoelt dat het zinvol is”, reageren ze dan. De meeste Z’ers zijn goed in het vermijden van zinloze inspanningen. Handig in organisaties met toenemende arbeidstijdkrapte.

Waarom moeilijk doen over iets wat zo logisch klinkt?

Vanuit de kant van oudere generaties bezien is het herhalen van wat jarenlang goed werkte, logisch. Hun kracht zit in werken vanuit opgebouwde ervaring. Herhalingen maken de hersencellen die ermee verbonden zijn steeds sterker. Dan wordt er overgeschakeld op de automatische piloot. Heel efficiënt, maar niet voor de verouderde routines. Dat levert verlies op, maar die automatische piloot zet je niet zomaar even uit. 

In de 4^e levensfase vormen de routines van een generatie de sterkste stroming in hun cultuur. De generatie in die fase is daarin leidend. Dat betekent ook dat die generatie – nu de Pragmatische Generatie (1970-1985) - de grootste invloed heeft op de mate waarin wordt opengestaan voor het verstrijken van de houdbaarheidsdatum van een aantal van hun gewoonten en voor de updates daarvoor vanuit de jongste generatie. 

De collectieve kracht van deze nu leidende generatie zit onder meer in doelgerichtheid. In de praktijk zie ik dat veel managers uit die generatie open gaan staan voor bijvoorbeeld de update ‘werk moet ook leuk zijn’, wanneer zij ervaren dat die het samenwerken verbetert en het halen van doelstellingen versnelt. In die combinatie versterken de krachten elkaar! 

Tot slot

Mijn boek  opent wetenschappelijk onderbouwd het perspectief naar opvolgende generaties als sociale trends setters. Hun vernieuwingen zijn geen bedreigingen, maar noodzakelijke updates van verouderde gewoonten. Door die updates te (h)erkennen en actief te ondersteunen, kunnen organisaties sociale én economische vooruitgang realiseren én jeugdigheid teweegbrengen op de vergrijzende werkvloer. Ouder worden is namelijk niet hetzelfde als verouderen!