Een man die al tien jaar in een rolstoel zit moet telkens als hij een nieuw hulpmiddel nodig heeft aantonen dat hij gehandicapt is, ondanks de vele documenten die de gemeente al van hem heeft gekregen. Verpleeghuisorganisaties moeten jaarlijks verplicht kwaliteitsgegevens aanleveren die zouden moeten leiden tot verbeteringen maar waar niets mee wordt gedaan.

Er is onrechtmatig geld afgeschreven van de bankrekening van een vrouw met Alzheimer. De dochter verdwaalt in een juridisch moeras over levenstestament en wilsbekwaamheid. De directie heeft besloten om het kenniscentrum af te stoten in het kader van bezuinigingen.

Gecompliceerd

We kennen allemaal voorbeelden waarin een ogenschijnlijke simpele vraag aan een organisatie verzandt in een kafkaëske reis langs loketten, protocollen, chatbots en onbegrijpelijke websites, zonder dat de vraag wordt beantwoord of het probleem opgelost.

Waarom hebben we het zo gecompliceerd gemaakt dat het bijna onmogelijk is om in gesprek te komen met een medewerker die daadwerkelijk onze vraag kan beantwoorden? Waarom voelen professionals zich lamgelegd door onbegrijpelijke beslissingen van hun directeur?

Dit heeft over het algemeen niet zo veel te maken met een gebrek aan competentie van medewerkers of van directeuren. Meestal doen mensen domme dingen niet uit kwade wil maar bijvoorbeeld omdat ze niet de manoeuvreerruimte hebben om hun gezond verstand te gebruiken. Of omdat ze zich onvoldoende bewust zijn van de consequenties van hun handelen. Niemand wil het, maar zo langzamerhand zijn we collectief dom geworden.

Hannah Ahrendt typeerde domheid als de weigering om verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen denken. Het is geen gebrek aan intelligentie en ook geen karakterfout, het is eerder gedachteloosheid. In organisaties zouden we domheid kunnen zien als de weigering om complexiteit te aanvaarden, om vragen en twijfels toe te laten die ons dwingen om na te denken en te onderzoeken. Domheid cultiveren kan een min of meer bewuste strategie zijn, zodat medewerkers volgzaam zijn en een leider vrij spel heeft. 

De komst van digitale technologie, dataverzameling en algoritmen bevordert collectieve domheid. 

Hoe wordt domheid in organisaties gecultiveerd?

• Ideeën en initiatieven ontmoedigen.
  De creatieve oplossing van een team voor een hardnekkig probleem past niet binnen de kaders en wordt van tafel geveegd.
• Kritische vragen, morele vraagstukken en intelligente gesprekken vermijden.
  GGZ-psychologen die niet de kans krijgen om een professioneel dilemma uit te diepen, maar gemaand worden zich aan de vastgestelde criteria te houden.
• Hevig leunen op technologie.
  Onpersoonlijke systemen bepalen steeds meer welke gegevens we verzamelen, maar ook welke conclusies we daaraan moeten verbinden. In veel gevallen is meten niet eens meer nodig; de algoritmes nemen het over op basis van patroonherkenning.
• Prestatiegericht leiderschap.
  Leidinggevenden die nauwelijks inhoudelijke kennis en affiniteit hebben, en uitsluitend kwantitatief sturen.
• Positiemacht.
  Het zijn de mensen aan de top die de beslissingen nemen en aan de top van de piramide heb je slecht zicht op wat er in je organisatie gebeurt.  De slechtste beslissingen komen soms van de meest ervaren bestuurders omdat ze denken het te weten en niet openstaan voor feedback.
• Irrationeel handelen door leidinggevenden.
  Bestuurders die meer bezig met overname van een concurrerend bedrijf dan met het verbeteren van de kwaliteit van de eigen producten. Het is niet dat die leidinggevenden niet intelligent zijn, ze nemen beslissingen zonder zich bewust te zijn van de kwalijke gevolgen van hun handelen, en soms zonder er zelf belang bij te hebben.
• Memes die rondzwerven door de organisaties.
  Kreten en slogans die nergens op gebaseerd zijn maar zo vaak herhaald worden dat ze ‘waar’ lijken te worden.

Destructief

Voor veel medewerkers is dit ontmoedigen van hun gezond verstand een dagelijkse frustratie. Ze stompen langzaam af, doen slechts wat hen opgedragen wordt, zetten kruisjes bij de gewenste hokjes en laten beslissingen waarvan ze weten dat die funest uitpakken, zonder weerwoord passeren. Of ze vertrekken.

Leidinggevenden die niet met heldere argumenten worden tegengesproken gaan wellicht denken dat ze het goed doen. Terwijl ze juist vanwege hun positie het bedrijf (en de medewerkers) enorme schade kunnen berokkenen.

Ook managers kunnen een speelbal worden van de technologie, die steeds meer oordeelsvorming en besluitvorming van hen overneemt. Het systeem regeert en het systeem houdt ons dom.

Wat kunnen we hier tegenoverstellen?

Ten eerste is het belangrijk om alert en waakzaam te blijven. De verleiding is groot om je mond te houden en maar mee te bewegen. Om te denken dat je machteloos bent, dat je die technologische ontwikkelingen toch niet kunt tegenhouden. Dat vraagt bewustzijn en enige afstand. 

Ten tweede kunnen we open en nieuwsgierig blijven. Ons infomeren over de consequenties van AI en ons verdiepen in constructief gebruik ervan. Vragen blijven stellen en niet te stoppen voordat we antwoord hebben. Niet tevreden zijn met nietszeggende oneliners. Open staan voor nieuwe situaties zonder ze terug te sluizen naar bekende aanpakken, oog hebben voor alles wat afwijkt van geijkte patronen, omdat daar technologische oplossingen tekortschieten en professionele kennis en ervaring noodzakelijk is. Weigeren de complexiteit te reduceren tot simplistische oplossingen. Dat vraagt professionele moed.

Misschien wel het allerbelangrijkste manier om tegenwicht te bieden is om degenen die beslissingen nemen over een afdeling of hele organisatie, te wijzen op de mogelijk kwalijke gevolgen van hun beslissing. Voorrekenen wat de schade op korte en/of op langere termijn is. Aantonen dat een procedure onuitvoerbaar is of laten zien welke activiteiten in de knel komen door een ondoordacht directie-besluit. Wijzen op belanghebbenden die mogelijk rechtszaken zullen aanspannen. Voorrekenen wat de kosten zijn van medewerkers die gaan uitvallen. Hoewel we moeten aanvaarden dat sommige besluiten volstrekt onlogisch en irrationeel zijn, kunnen we onszelf niet ontslaan van de noodzaak om rationeel verweer te plegen tegen zaken die ondoordacht of zelfs schadelijk zijn.

En tot slot:
Van domheid in de organisatie dreigen we reactieve uitvoerders te worden die hun gezond verstand, hun intelligentie en hun creativiteit wegstoppen. We kunnen onze menselijke waardigheid behouden door onze verbeeldingskracht te voeden: het vermogen om nieuwe dingen te bedenken, ons alternatieven voor te stellen, om verder te kijken dan wat we kennen of wat we ons aangewend hebben.