Ethiek in de boardroom klinkt abstract totdat het misgaat. Pas dan realiseren organisaties zich dat morele helderheid net zo essentieel is als financiële stabiliteit. In mijn jaren als humanistisch geestelijk verzorger en Hoofd Krijgsmachtraadsman in de Nederlandse Krijgsmacht, heb ik geleerd dat integriteit geen bijlage is bij de governancecode maar de zuurstof van een mission-ready organisatie. De vraag is dus niet óf een Raad van Toezicht zich met ethiek moet bezighouden, maar hoe. Door de jaren heen springen er drie observaties voor mij er uit.

1. Morele moed is een vaardigheid, geen karaktertrek

Te vaak wordt in boardrooms impliciet verondersteld dat integriteit vanzelf spreekt. Maar morele moed is niets anders dan geoefende kwetsbaarheid: durven benoemen wat wringt, ook als je de enige bent. In een militaire context betekent dat soms tijdens een briefing zeggen: “Ik zie een moreel risico dat we nog niet benoemd hebben.” In een toezichthoudende rol betekent het: vragen blijven stellen wanneer het ongemakkelijk wordt.

Wat kun je doen?

Maak een ronde langs alle leden waarin iedereen expliciet benoemt welk risico, dilemma of waarde hij of zij ziet. Zorg dat het uitspreken van twijfel geen reputatieverlies oplevert, maar professioneel gedrag ís. Morele moed moet worden getraind net als schietvaardigheid, besluitvorming of crisiscommunicatie.

2. Waardegestuurd toezicht houdt de menselijke maat zichtbaar

Ik heb vaak gezien hoe organisaties onder druk ‘instrumenteel’ gaan denken: KPI’s boven waarden, imago boven integriteit. Maar wanneer de menselijke maat verdwijnt, verliest de organisatie haar morele richting.

Toezichthouders kunnen waardeoriëntatie bewaken door:

• In elk groot besluit te vragen: “Voor wie doen we dit? Wie wordt geraakt? Past dit bij ons morele kompas?”
• Jaarlijks een sessie te organiseren over waarden en morele dilemma’s; niet als compliance-oefening, maar als bezinning op verantwoordelijkheid.
• Zichtbaar te blijven in de organisatie, niet alleen in rapportages. Ethiek ontstaat in ontmoetingen, niet in spreadsheets.

Waardegestuurd toezicht is geen soft governance; het is strategisch risicobeheer.

3. Normaliseer morele reflectie: maak het onderdeel van de structuur

Binnen Defensie werkten we met vaste momenten van reflectie. Geen vrijblijvende gesprekken, maar professioneel ingebedde evaluaties, ook wel debriefings genoemd. Als geestelijke verzorger nam ik hier actief aan deel bijvoorbeeld aan het einde van de patrouilles langs de Eufraat die ik met de Mariniers in Irak reed.

Het effect is groot: door regelmatig stil te staan bij (morele) vragen, voorkom je escalatie.

Toezichthouders kunnen dit vertalen naar de boardroom door:

• Elk agendapunt te voorzien van een kort ‘moreel kader’: welke waarden staan hier op het spel?
• Jaarlijks een externe moreel adviseur of ethiek-coach in te schakelen om scherpe vragen te blijven stellen.
• Het bestuur te stimuleren om morele incidenten of twijfels laagdrempelig te melden. Daardoor wordt integriteit zichtbaar onderdeel van de organisatiecultuur.

Morele reflectie is niet iets dat je doet ná een crisis, maar iets dat een crisis voorkomt.

Slot

Mijn ervaring in de krijgsmacht heeft mij geleerd dat integriteit geen luxe is, maar een werkvoorwaarde. Ethiek en integriteit kun je dan ook niet even aan of uit zetten. Het is bewust en continu richting geven, expliciet maken wat een organisatie goed maakt en waar zij niet aan wil tornen. Toezichthouden is meer dan controleren. Wanneer toezichthouders morele moed, waardegestuurd toezicht en structurele reflectie omarmen, ontstaat een boardroom die niet alleen competent en strategisch is, maar ook betrouwbaar, mensgericht en toekomstbestendig.