In mijn projecten stuit ik vaak op de vraag: "Wie gaat dit veranderingsproces dragen?" Vaak zijn topbestuurders van mening dat het afdelingshoofd – die verantwoordelijk is voor zaken die nauw verbonden zijn met het betreffende veranderingsvraagstuk – met deze taak moet worden belast. Het afdelingshoofd start een project. Vervolgens worden experts uit andere afdelingen aan de projectgroep toegevoegd. Deze werkwijze maakt verandering bij voorbaat al lastig, omdat het bestaande hiërarchische en functionele netwerk wordt gevraagd het proces te dragen, terwijl juist dit netwerk vrijwel zeker door de noodzakelijke verandering wordt beïnvloed.

Om de juiste dragers voor een veranderproces te vinden, hanteer ik de volgende methode: ik vraag de topbestuurders wie zij zien als 'proceseigenaren' die persoonlijk in staat zijn de verantwoordelijkheid voor het veranderingsproces op zich te nemen. Ik verzoek hen om één of twee namen op papier te noteren. In de meeste gevallen noemen zij direct dezelfde één of twee personen; mensen in wie het gehele of het grootste deel van het topmanagement vertrouwen stelt.

Voor mij is het duidelijk: een persoon en een veranderingsproces horen bij elkaar.

In de vele jaren dat wij als onderdeel van dit 'horizontale leiderschap' betrokken zijn geweest bij veranderingsprocessen in organisaties, hebben we een aantal cruciale voorwaarden ontdekt om verandering daadwerkelijk te realiseren.

Cruciale voorwaarden

Richt de verandering op de interactie met de klant. 
Veranderingsprocessen die voortkomen uit de interactie met de klant – en die onder druk staan ​​door externe ontwikkelingen – hebben de grootste impact op de organisatie en haar wijze van functioneren. Veranderingsprocessen die daarentegen voortvloeien uit interne problemen of conflicten binnen de organisatie, maken het management vaak ongevoelig voor de werkelijke veranderingen die nodig zijn.

Bij de ontwikkeling van organisaties is het effectiever om kleine stappen te zetten en acties te ondernemen die direct gerelateerd zijn aan de vraagstukken die de klant in zijn eigen proces met de onderneming ervaart.

Veranderingsprocessen vereisen 'proceseigenaren' die het traject van begin tot eind – van idee tot realisatie – besturen op basis van hun persoonlijke bekwaamheden. Zij worden zo nodig ondersteund door experts die de inhoudelijke materie begrijpen en deze kennis kunnen vertalen naar praktisch advies en werkbare systemen.

De gebruikelijke manieren om verandering aan te sturen – via stuurgroepen, projectgroepen of werkgroepen – bieden vaak weinig ruimte voor het daadwerkelijk tot stand komen van de gewenste verandering.

Veranderingsprocessen vereisen een andere wijze van samenwerken, met een andere set spelregels. Het betekent niet alleen het aanpassen van organisatorische randvoorwaarden; het houdt ook in dat de werkwijze van de betrokkenen verandert, en dat werkprocessen zelf worden herzien en opnieuw vormgegeven. Dat vraagt ook een vernieuwing van de leidende visie en sturende principes.

Casus

Het afdelingshoofd

Tot dit punt in zijn carrière had hij zijn afdeling met succes aangestuurd. Zijn teamleiders hebben veel respect voor hem: hij is altijd voor hen bereikbaar, coacht hen en biedt goede, praktische adviezen en oplossingen voor hun zakelijke vraagstukken. Zij leiden een relatief ontspannen werkleven.

De algemeen directeur van het bedrijf besluit de organisatiestructuur te wijzigen en de afdelingen en teams om te vormen tot een reeks zelfstandige eenheden, elk aangestuurd door een ondernemende unit-manager. Volgens hem zijn twee hiërarchische niveaus voldoende. Tijdens de overgangsperiode vormen de algemeen directeur en de voormalige afdelingshoofden samen het managementteam. Er worden vijftien unit-managers aangesteld, die verantwoording afleggen aan dit managementteam.

Het afdelingshoofd, dat nog drie jaar tot aan zijn pensioen te gaan heeft, ziet in zijn rol als proceseigenaar, deze verandering niet als een bedreiging, maar juist als een kans. Hij coacht diverse unit-managers en helpt hen vooruitgang te boeken op het gebied van klantrelaties, financieel beheer en personeelsmanagement. Hij ondersteunt hen bij het in de praktijk brengen van hun eigen ideeën over deze onderwerpen; door samen te reflecteren op hun ervaringen, leert hij op zijn beurt weer van hen. Stap voor stap ontwikkelen zij gezamenlijk een nieuw managementrepertoire. De unit-managers moeten zelf nadenken over klantgerichte  werkprocessen; zij geven leiding aan hun team en betrekken hun medewerkers erbij – van wie eveneens wordt verwacht dat zij een stap vooruit zetten in hun verantwoordelijkheid door zelfstandig projecten op te pakken. De resultaten maken duidelijk waar stuurinterventies nodig zijn.

Het afdelingshoofd is aangenaam verrast door de wijze waarop de verschillende unit-managers hun nieuwe rol invullen. Hierdoor kan hij zich als proceseigenaar meer concentreren op beleidsvraagstukken en het ontwikkelen van nieuwe strategieën en scenario’s voor de onderneming, zeker nu de concurrentie op de markt toeneemt. Hij vereenvoudigt samen met zijn medestrijders de communicatie- en informatiestromen, stelt de criteria voor prestatie beoordelingen vast en versnelt het besluitvormingsproces.

Na de verandering succesvol te hebben gerealiseerd met collega’s en medewerkers treedt hij regelmatig op als plaatsvervanger voor de algemeen directeur bij externe afspraken. Hij ontmoet nieuwe mensen met wie hij strategische kwesties bespreekt, en wordt geconfronteerd met nieuwe uitdagingen binnen zijn persoonlijke netwerk – bestaande uit invloedrijke personen bij klantorganisaties en onderzoeksinstellingen.

Op basis van wat ik hier heb uiteengezet, wil ik nu de gewenste consequenties van dit perspectief bespreken.

Waarden, moraliteit en destiny leadership

Als wij onszelf toestaan ​​om nieuwe en andere beelden van organisaties – en van ons georganiseerde leven – te creëren, scheppen wij de ruimte voor kernwaarden en morele principes die wij in ons persoonlijk leven ervaren, om die ook in de organisatorische context een plek te kunnen  geven. 

Zo kunnen we de betekenis van "je naaste dienen" verbinden aan de wijze waarop we met onze klanten samenwerken. Het is dan niet het zelfzuchtige ego dat probeert te profiteren van de klant, maar de eigen authentieke persoonlijkheid die de ander ontmoet, met hem samenwerkt en van haar leert.

We kunnen in een georganiseerde wereld leven vanuit menselijke waarden als vrijheid, liefde en respect – een wereld die bedoeld is om elkaar te helpen bij het verwezenlijken van de missie van zowel het individu als de gemeenschap. .

Casus Destiny leadership

De algemeen directeur merkt tot zijn verrassing dat de ‘kapitalisten’ en ‘socialisten’ hun loopgraven hebben verlaten. Ze zijn begonnen hun standpunten vrijer uit te wisselen en gaan op een constructievere manier met elkaar om; ze zijn beter in staat geraakt om zaken vanuit verschillende invalshoeken en perspectieven te bekijken. In plaats van zich blind te staren op de twee gepolariseerde ideologische posities – die van de algemeen directeur en andere aandeelhouders (gericht op winst) versus de meer idealistische visie van familieleden als mede-eigenaren – richten zij zich nu meer op het klantproces en de ontwikkeling van de gemeenschap. Deze verschillende dimensies – kapitaal, werkprocessen, klantgerichtheid en maatschappelijke ontwikkeling – kunnen zo beter in balans komen en krijgen meer aandacht in de dagelijkse bedrijfsvoering.

De algemeen directeur:

“Ik zie dit als een kans om mijn werk de komende jaren op een iets andere manier in te vullen. De volgende generatie moet de ruimte krijgen om zelfstandig te presteren. Ik moet hun operationele verantwoordelijkheid geven. Hierdoor doen zij meer ervaring op in het runnen van de onderneming en winnen ze aan zelfvertrouwen. Op mijn beurt krijg ik meer tijd om de groep als geheel aan te sturen.

We kunnen ons bewuster worden van met wie ons bedrijf samenwerkt en hoe we daardoor door externe belanghebbenden worden gezien. Enkele voorbeelden:

Zo verwelkomen we elk jaar honderden scholieren en studenten die bij onze bedrijven stage lopen of een leerwerktraject volgen.

We versterken onze banden met klanten Ik zie nu al mooie voorbeelden ontstaan ​​van hoe verschillende onderdelen van onze groep op hun eigen, specifieke wijze met hun klanten omgaan. 

We zijn begonnen met meer experimenten op het gebied van natuurbehoud, waarbij we uiteenlopende technieken voor bodembehandeling inzetten.

Tegelijkertijd krijgt de sociale dimensie een nieuwe impuls. We hebben nu procesverantwoordelijken die proactief lastige vraagstukken binnen de groep aanpakken. Zij moeten deze verantwoordelijkheid zien te combineren met hun dagelijkse operationele taken. Ik besef heel goed dat dit geen eenvoudige opgave is.

Onze medewerkers opereren nu in zelfsturende teams waarin zij eigen waarden en doelstellingen formuleren en met hulp van resultaat indicatoren samen hun resultaten bewerkstelligen. Dat geeft ieder de kans op te staan in onze gemeenschap. Dat alles heeft een zin en vervult mij.”