De leidinggevende achter de balie

De belangrijkste inzichten over organisaties trof ik zelden aan in managementboeken, strategische beleidsdocumenten of jaarplannen. Ik deed ze op in gesprekken met mensen die hun werk probeerden te doen. Wat mij daarin telkens opviel: hoe groot de afstand kon zijn tussen de werkelijkheid van het werk en de werkelijkheid van de organisatie daaromheen.

Dit artikel is opgebouwd rond ontmoetingen die mij zijn bijgebleven: gesprekken met een doktersassistente, een beleidsmedewerker en een docent. Niet omdat zij representatief waren voor alle organisaties, maar omdat zij mij iets lieten zien wat rapportages en plannen zelden tonen: de werkelijkheid van het werk.

Van mijn tijd in het VUmc is mij vooral een leidinggevende van de centrale patiënteninschrijving bijgebleven die zelf achter de balie patiënten zat in te schrijven. Niet omdat zij leiderschap wilde tonen, maar simpelweg omdat het werk gedaan moest worden. Er waren personeelstekorten, de wachttijden liepen op en de druk nam toe. Dus schoof zij haar eigen werkzaamheden opzij en deed wat nodig was. Wat mij achteraf trof, was niet zozeer de daad zelf — meewerken bij drukte is geen bijzonderheid. Het was de vanzelfsprekendheid ervan. Het werk moest gebeuren, dus ze deed het. Misschien is dat ook waarom het beeld bleef hangen: het was zo onopvallend normaal, en tegelijk zo anders dan hoe ik de meeste organisaties had leren kennen.

3 ontmoetingen

Tijdens mijn loopbaan schreef ik meer nota's, beleidsstukken en adviezen dan ik kan tellen. De meeste werden besproken, een flink aantal 'geïmplementeerd', sommige verdwenen geruisloos in archiefkasten en later in digitale systemen. Ik ben niet optimistisch over hoeveel invloed zij uiteindelijk hebben gehad. De belangrijkste lessen deed ik op in persoonlijke ontmoetingen met collega’s.

1. In het VUmc ontmoette ik een doktersassistente die nog maar kort in Nederland werkte. Zij werkte op de polikliniek waar het inwerkprogramma meer improvisatie was dan plan, waar werkafspraken onduidelijk waren en onderbezetting eerder regel dan uitzondering. Ze klaagde nooit. Ze vertelde wel hoe het eraan toeging. Ik sprak haar regelmatig, luisterde, gaf zo nu en dan een advies. Een keer gingen we samen met haar leidinggevende in gesprek. Daar bleef het bij. Het was persoonlijke hulp, meer niet. Het hielp haar misschien iets verder. De praktijk veranderde er niet van.
   
   Aan de bestuurlijke kant werd ondertussen veel gesproken over waarden en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Op de werkvloer ging het over roosters, werkdruk en de vraag hoe verstandig het was daar openlijk iets van te vinden. Die twee gesprekken vonden plaats in hetzelfde gebouw. Ze leken nauwelijks over dezelfde organisatie te gaan.
   
   
2. Bij de gemeente Amsterdam kwam ik dezelfde spanning tegen, zij het in een andere vorm. Een van de beleidsmedewerkers die ik regelmatig sprak werkte bij een stadsdeel. De stadsdeelsecretaris lag regelmatig met het bestuur overhoop en zag dat de beleidsmedewerker werd overvraagd. De bestuurders zagen een maatschappelijke opgave. De beleidsmedewerker zat tussen hen in — en zag een organisatie die moeite had de ambities waar te maken. Iedereen kon die ambities begrijpen, maar de beperkingen waren minstens zo reëel. Hij dreigde ertussen vermalen te worden. Hij wilde een functiebeschrijving. Ik maakte er een voor hem. Lang, uitputtend, defensief. Niet omdat ik dat wilde, maar omdat hij er een wapen van wilde maken in zijn strijd aan de top. Ik ging hierin mee, omdat ik geen idee had wat ik anders had kunnen doen.
   
   
3. Bij Hogeschool Utrecht liet een docent mij ooit een overzicht zien dat hij een jaar lang had bijgehouden. Hij had alle besluiten van het College van Bestuur verzameld en daar de gevolgen voor docenten naast gezet. Niet als protestactie, maar puur uit nieuwsgierigheid. De besluiten hadden opvallend veel gemeen: de nadruk op hogere kwaliteit, meer flexibiliteit en meer aandacht voor de individuele student. Naast ieder besluit had hij ook de praktische gevolgen genoteerd: extra overleg, extra administratie, extra verantwoording en extra taken. Toen ik zijn overzicht zag, begon ik beter te begrijpen waarom zoveel docenten klaagden over hun alsmaar oplopende werkdruk. Niet door één besluit, maar door alles bij elkaar. De bestuurders namen besluiten die stuk voor stuk klopten. De docenten zagen vooral wat die besluiten gezamenlijk met hun werk deden.

De drie ontmoetingen hadden iets gemeenschappelijks. Elk verhaal ging zelden over het werk zelf. Veel vaker ging het over alles wat er in de loop van de tijd omheen was gebouwd. 

Vanuit wiens werkelijkheid kijk je?

Journalist Fréderike Geerdink stelde mij ooit de vraag: vanuit wiens werkelijkheid kijk je? Ik moest er tijdens het schrijven regelmatig aan denken. Jarenlang bracht ik de meeste werktijd door waar de besluiten vielen — in vergaderzalen, projectgroepen, overleggen. De interessantste gesprekken had ik altijd ergens anders. Bij een balie, in een docentenkamer, op een gang. Daar hoorde ik wat in rapportages niet stond.

Positie bepaalt wat je ziet. Mensen in de uitvoering kijken naar wat besluiten in de praktijk betekenen. Mensen bovenin kijken naar wat besluiten op papier mogelijk maken. Beide werkelijkheden bestaan — maar de werkelijkheid van het werk is zelden de werkelijkheid die de agenda bepaalt.

Wat er onderweg verloren gaat

Ik herkende dat patroon ook uit eigen ervaring. Zo werkte ik ooit aan een beginseldocument voor het personeelsbeleid. Het document was bewust kort gehouden: helderheid creëren, de discussie richten op uitgangspunten. Ik kreeg een compliment van de faculteitsdirecteur. Tegelijkertijd kreeg ik het verzoek er nog twee A4'tjes aan toe te voegen — niet omdat de inhoud onvoldoende was, maar omdat het document anders te weinig gewicht zou hebben voor het managementteam. Ik vond het niet eens onredelijk. 

Die roep om twee extra A4'tjes is mij altijd bijgebleven. Ze zei iets over hoe organisaties werken zonder dat iemand dat expliciet zo heeft bedacht. Niet de kwaliteit van een idee telt, maar het gewicht ervan op papier. Wat richting moest geven, wordt dan al snel een nieuw dossier.

Jarenlang werkte ik mee aan precies die processen waarover ik nu schrijf. Bij Hogeschool Utrecht leerde ik een andere reflex kennen: iedere organisatieverandering begint op papier, en als het op papier staat, kan het van start. Ik schreef mee aan die papieren werkelijkheid. Beleidsproza dat helder moest zijn, maar vooral volledig. Dat richting moest geven, maar vooral draagvlak. Achteraf weet ik niet hoeveel van wat ik schreef ooit het werk van een docent gemakkelijker heeft gemaakt. Ik vermoed niet veel.

Vrijwel niemand bedenkt procedures, overlegstructuren of systemen met de bedoeling het werk ingewikkelder te maken. Ze ontstaan vanuit een begrijpelijke behoefte aan betere kwaliteit, minder misverstanden en meer grip. Elk besluit is afzonderlijk uitlegbaar. Maar organisaties belonen zichtbaarheid. Vergaderingen, nota's, rapportages, verantwoordingsdocumenten — ze zijn tastbaar, overdraagbaar, archiveerbaar. 

Zichtbaarheid zorgt voor invloed. Ik heb dat aan den lijve ondervonden. Meer dan eens hoorde ik in beoordelings- en functioneringsgesprekken dat ik te weinig zichtbaar was — met name richting beslissers. Uitstekend werk, werd er dan bij gezegd. Maar bij bezuinigingen moesten ze bovenin de organisatie wel weten wat ik bijdroeg. Ik bracht daar regelmatig tegenin dat ik genoeg leidinggevenden wist die hinderlijk zichtbaar waren zonder ooit een deuk in een pakje boter te slaan. Dat argument hielp niet. Zichtbaarheid en kwaliteit stonden los van elkaar  — en zichtbaarheid woog zwaarder.

Een goede doktersassistente, een docent die zijn studenten echt verder helpt, een beleidsmedewerker die de juiste afweging maakt — dat is moeilijk te meten en daardoor moeilijk te waarderen. Dat verklaart ook waarom al die lagen zo moeilijk terug te draaien zijn. Wie vergaderingen schrapt of een procedure vereenvoudigt, maakt zich kwetsbaar. Want als het daarna misgaat, geldt wat je schrapte als bewijs van nalatigheid.

Terug naar de balie

Van alles wat ik me herinner, bleef de leidinggevende achter de balie mij het meest bij. Niet omdat zij een voorbeeld was van goed leiderschap, maar omdat zij liet zien waarvoor al het organiseren uiteindelijk bedoeld was. Het werk dat gedaan moest worden.

Geerdink vroeg: vanuit wiens werkelijkheid kijk je? Die vraag bleef mij bezighouden. De doktersassistente, de beleidsmedewerker, de docent — zij keken vanuit het werk. Ik luisterde, schreef en adviseerde. Dat is een eerlijk antwoord op haar vraag.

Voordat je er erg in hebt, is een gesprek een dossier en een probleem een nota. Hoe aandacht voor het werk ongemerkt verandert in aandacht voor de organisatie eromheen. Ik deed er zelf aan mee. Niet altijd, maar vaker dan ik destijds besefte.

De leidinggevende achter de balie deed iets anders. Zij schoof gewoon aan. Geen vergadering, geen notitie. Het werk moest gebeuren. Daar draait het om.

Almere, Henk Walthaus, 26 juni 2026