Wat mij bijbleef

Van mijn tijd in het VUmc is mij vooral een leidinggevende van de centrale patiënteninschrijving bijgebleven die zelf achter de balie patiënten zat in te schrijven. Niet omdat zij leiderschap wilde tonen, maar simpelweg omdat het werk gedaan moest worden. Er waren personeelstekorten, de wachttijden liepen op en de druk nam toe. Dus schoof zij haar eigen werkzaamheden opzij en deed wat nodig was. Haar team droeg haar op handen. Ze was hard werkend, integer en altijd beschikbaar als iemand ergens mee zat. Geen van die eigenschappen stond in het functieprofiel. Ze waren gewoon zichtbaar — voor iedereen die er oog voor had.

De belangrijkste inzichten over organisaties trof ik zelden aan in managementboeken, strategische beleidsdocumenten of jaarplannen. Ik deed ze op in gesprekken met mensen die hun werk probeerden te doen. Wat mij daarin telkens opviel: hoe groot de afstand kan zijn tussen de werkelijkheid van het werk en de werkelijkheid van de organisatie daaromheen. En hoe weinig er soms voor nodig is om die afstand te verkleinen.

Dit artikel is opgebouwd rond ontmoetingen die mij zijn bijgebleven: gesprekken met een doktersassistente, een beleidsmedewerker en een docent. Niet omdat zij representatief waren voor alle organisaties, maar omdat zij mij iets lieten zien wat rapportages en plannen zelden tonen: de werkelijkheid van het werk.

Drie ontmoetingen

1. In het VUmc ontmoette ik een doktersassistente die nog maar kort in Nederland werkte. Zij werkte op de polikliniek waar het inwerkprogramma meer improvisatie was dan plan, waar werkafspraken onduidelijk waren en onderbezetting eerder regel dan uitzondering. Ze klaagde nooit. Ze vertelde wel hoe het eraan toeging. Ik sprak haar regelmatig, luisterde, gaf zo nu en dan een advies. Een keer gingen we samen met haar leidinggevende in gesprek. Dat gesprek bracht meer teweeg dan ik had verwacht. Niet omdat er grote dingen veranderden, maar omdat ze daarna het gevoel had dat iemand het zag. Dat bleek genoeg om anders in haar werk te staan.
   
   Aan de bestuurlijke kant werd ondertussen veel gesproken over waarden en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Op de werkvloer ging het over roosters, werkdruk en de vraag hoe verstandig het was daar openlijk iets van te vinden. Die twee gesprekken vonden plaats in hetzelfde gebouw. Ze leken nauwelijks over dezelfde organisatie te gaan.
   
   
2. Bij de gemeente Amsterdam kwam ik dezelfde spanning tegen, zij het in een andere vorm. Een van de beleidsmedewerkers die ik regelmatig sprak werkte bij een stadsdeel. De stadsdeelsecretaris lag regelmatig met het bestuur overhoop en zag dat de beleidsmedewerker werd overvraagd. De bestuurders zagen een maatschappelijke opgave. De beleidsmedewerker zat tussen hen in — en zag een organisatie die moeite had de ambities waar te maken. Iedereen kon die ambities begrijpen, maar de beperkingen waren minstens zo reëel. Hij dreigde ertussen vermalen te worden. Hij wilde een functiebeschrijving. Ik maakte er een voor hem. Lang, uitputtend, defensief. Niet omdat ik dat wilde, maar omdat hij er een wapen van wilde maken in zijn strijd aan de top. Ik ging hierin mee. Hij vond zijn weg uiteindelijk toch — niet via de functiebeschrijving, maar via een nieuwe directeur die hem de ruimte gaf die de papieren hem nooit hadden kunnen geven.
   
   
3. Bij Hogeschool Utrecht liet een docent mij ooit een overzicht zien dat hij een jaar lang had bijgehouden. Hij had alle besluiten van het College van Bestuur verzameld en daar de gevolgen voor docenten naast gezet. Niet als protestactie, maar puur uit nieuwsgierigheid. De besluiten hadden opvallend veel gemeen: de nadruk op hogere kwaliteit, meer flexibiliteit en meer aandacht voor de individuele student. Naast ieder besluit had hij ook de praktische gevolgen genoteerd: extra overleg, extra administratie, extra verantwoording en extra taken. Toen ik zijn overzicht zag, begon ik beter te begrijpen waarom zoveel docenten klaagden over hun alsmaar oplopende werkdruk. Niet door één besluit, maar door alles bij elkaar. De bestuurders namen besluiten die stuk voor stuk klopten. De docenten zagen vooral wat die besluiten gezamenlijk met hun werk deden. Dat overzicht werd later de basis voor een gesprek met zijn teamleider dat hij anders nooit zou hebben gevoerd.

De drie ontmoetingen hadden iets gemeenschappelijks. Elk verhaal ging zelden over het werk zelf. Veel vaker ging het over alles wat er in de loop van de tijd omheen was gebouwd.

Vanuit wiens werkelijkheid kijk je?

Journalist Fréderike Geerdink stelde mij ooit de vraag: vanuit wiens werkelijkheid kijk je? Ik moest er tijdens het schrijven regelmatig aan denken. Jarenlang bracht ik de meeste werktijd door waar de besluiten vielen — in vergaderzalen, projectgroepen, overleggen. De interessantste gesprekken had ik altijd ergens anders. Bij een balie, in een docentenkamer, op een gang. Daar hoorde ik wat in rapportages niet stond.

Positie bepaalt wat je ziet. De werkelijkheid van het werk is zelden de werkelijkheid die de agenda bepaalt.

Hoe zichtbaarheid het werk verdringt

Ik herkende dat patroon ook uit eigen ervaring. Zo werkte ik ooit aan een beginseldocument voor het personeelsbeleid. Het document was bewust kort gehouden: helderheid creëren, de discussie richten op uitgangspunten. Ik kreeg een compliment van de faculteitsdirecteur. Tegelijkertijd kreeg ik het verzoek er nog twee A4'tjes aan toe te voegen — niet omdat de inhoud onvoldoende was, maar omdat het document anders te weinig gewicht zou hebben voor het managementteam. Ik vond het niet eens onredelijk.

Die roep om twee extra A4'tjes is mij altijd bijgebleven. Niet de kwaliteit van een idee telt, maar het gewicht ervan op papier. Wat richting moest geven, wordt dan al snel een nieuw dossier.

Vrijwel niemand bedenkt procedures, overlegstructuren of systemen met de bedoeling het werk ingewikkelder te maken. Ze ontstaan vanuit een begrijpelijke behoefte aan betere kwaliteit, minder misverstanden en meer grip. Elk besluit is afzonderlijk uitlegbaar. Maar organisaties belonen zichtbaarheid. Vergaderingen, nota's, rapportages, verantwoordingsdocumenten — ze zijn tastbaar, overdraagbaar, archiveerbaar. Het werk zelf is dat veel minder.

Zichtbaarheid zorgt voor invloed. Ik heb dat aan den lijve ondervonden. Meer dan eens hoorde ik in beoordelings- en functioneringsgesprekken dat ik te weinig zichtbaar was — met name richting beslissers. Uitstekend werk, werd er dan bij gezegd. Maar bij bezuinigingen moesten ze bovenin de organisatie wel weten wat ik bijdroeg. Ik bracht daar regelmatig tegenin dat ik genoeg leidinggevenden wist die hinderlijk zichtbaar waren zonder ooit iets voor elkaar te boksen. Dat argument hielp niet. Zichtbaarheid en kwaliteit stonden los van elkaar — en zichtbaarheid woog zwaarder.

Een goede doktersassistente, een docent die zijn studenten echt verder helpt, een beleidsmedewerker die de juiste afweging maakt — dat is moeilijk te meten en daardoor moeilijk te waarderen. Dat verklaart ook waarom al die lagen zo moeilijk terug te draaien zijn. Wie vergaderingen schrapt of een procedure vereenvoudigt, maakt zich kwetsbaar. Want als het daarna misgaat, geldt wat je schrapte als bewijs van nalatigheid. Maar wie dat patroon eenmaal herkent, kan er ook iets mee doen.

Wat werkt — en wat niet

Wat werkt in de drie ontmoetingen is opmerkelijk eenvoudig: aanwezig zijn, vragen stellen, ruimte geven. De doktersassistente had iemand nodig die haar zag. De beleidsmedewerker had een directeur nodig die hem ruimte gaf. De docent had een gesprek nodig dat hij zelf initieerde. Geen van die doorbraken vroeg om een nieuw systeem of een nieuw beleid. Ze vroegen om aandacht voor het werk zelf.

Wat niet werkt is even herkenbaar: besluiten nemen zonder te vragen wat ze betekenen voor wie ze uitvoert. Zichtbaarheid belonen in plaats van kwaliteit.

Dat vraagt ook iets van de mensen die de agenda bepalen. De bestuurder die een besluit neemt zonder te vragen wat het betekent voor wie het uitvoert. De directeur die zijn managementteam vraagt om een rapportage, maar nooit om een inzicht vanaf de werkvloer. De manager die doorgeeft wat van bovenaf komt, zonder te filteren wat van onderen omhoog probeert te komen. De P&O-er die procedures ontwerpt voor problemen die hij zelf nooit van dichtbij heeft gezien. Zij bepalen mede of de werkelijkheid van het werk de agenda bereikt — of niet. De vraag is of zij dat willen weten.

Op individueel niveau: stel de vraag die zelden wordt gesteld. Niet in een beoordelingsgesprek, maar op de gang, bij de balie, in de docentenkamer: wat maakt jouw werk vandaag moeilijker dan nodig? En wacht op het echte antwoord — niet de beleefde versie, maar wat iemand zegt als hij merkt dat je het echt wilt weten. Wie dat regelmatig doet, weet zonder enquête ook hoe het er werkelijk voorstaat.

Op teamniveau: maak het werk zelf bespreekbaar — niet als agendapunt, maar als vertrekpunt. Niet hoe het project loopt, maar wat iemand tegenhoudt. Wat er vandaag niet lukte en waarom. Welke procedure meer tijd kost dan ze oplevert. Een team dat dat durft te benoemen, ziet sneller wat er werkelijk speelt. En lost het vaker op ook — zonder dat er een 'taskforce' voor nodig is.

Op organisatieniveau: schrap periodiek iets. Eén vergadering, één rapportage, één procedure — of een week geen antwoord verwachten op e-mails buiten kantooruren. Vraag na drie maanden of het gemist werd. Niet als bezuiniging, maar als experiment in vertrouwen: vertrouwen dat mensen hun werk doen zonder dat het vastgelegd, gerapporteerd en verantwoord moet worden. Organisaties die dat aandurven, maken ruimte voor precies wat de leidinggevende achter de balie deed — gewoon aanschuiven waar het werk is.

Gewoon aanschuiven

De leidinggevende achter de balie had daar geen handleiding voor nodig. Ze schoof gewoon aan. Haar team droeg haar op handen — niet omdat het van haar werd gevraagd, maar omdat ze zagen wat ze deed en hoe ze het deed. Goed voorbeeldgedrag is sterker dan welke theorie ook. Misschien is dat de werkelijkheid van het werk.

Almere, Henk Walthaus, 29 juni 2026