De destructieve kracht van geheimen

Kees heeft er last van dat hij soms twijfelt aan zijn toegevoegde waarde in het directieteam. Kees betrapt zichzelf erop dat hij zijn collega’s regelmatig verbaal sterker vindt, ze beter voorbereid zijn in vergaderingen, hun ideeën in zijn ogen beter doordacht zijn en dat ze elkaar serieuzer lijken te nemen dan hem. De organisatie ontwikkelt snel en Kees is bang dat hij op termijn de aansluiting gaat missen en niet meer mee kan komen. Om dat te compenseren blaast Kees zijn eigen prestaties op en vertelt hij daarover verschillende verhalen tegen verschillende mensen. Los van dat hem dit veel energie kost - onthouden tegen wie je wat gezegd hebt - werkt het tegen hem. Zijn collega’s hebben zijn gedrag al een tijdje door. Ze weten niet goed wat ze ermee aan moeten. Er is een langdurige samenwerking en groot onderling respect. Daarbij komt dat Kees een enorme likeability-factor heeft en ook de cultuur van dit bedrijf werkt niet mee.  Er wordt veel over elkaar gesproken, maar minder met elkaar, zeker wanneer het om lastige zaken gaat.

Ik las eens een citaat van iemand van wie ik de naam helaas vergeten ben: ‘Ieder mens heeft een publiek, een privaat en een geheim leven.’ Het ‘geheime’ leven van Kees is zijn neiging zichzelf minderwaardig te voelen t.o.v. zijn twee collega’s in de directie. Kees is bang om niet voldoende capaciteiten te hebben en door de mand te vallen en daardoor zijn positie en aanzien te verliezen. Dat geeft veel onrust. Zijn onrust wordt versterkt door ontwikkelingen in de organisatie.

Deel uitmaken van de directie is voor Kees de kroon op een lange carrière binnen dit bedrijf. Hij is meegegroeid, ook in capaciteiten. Echter, doordat de organisatie in rap tempo internationaliseert en groeit, slaat zijn trots, zijn voldoening, om in zorg. Kan hij het straks allemaal nog bijbenen? Zijn zorg slaat om in compensatiegedrag. Dat gedrag heeft - onbewust - tot doel zijn collega’s te bewegen hem de zekerheid te geven dat hij goed genoeg is en kan blijven. Omdat voor zijn collega’s echter in de loop der tijd wel duidelijk geworden is dat Kees zichzelf vaak beter voordoet dan hij is, bereikt hij het tegendeel. Ze vragen zich serieus af of Kees de veranderingen wel bij kan benen. Ze hebben last van zijn gedraai met de feiten, worden er soms op een onaangename wijze mee geconfronteerd, bijvoorbeeld wanneer Kees aan mensen beloftes doet die ingaan tegen wat ze met elkaar hebben afgesproken. Kees voelt dat er tussen hem en zijn collega’s meer afstand ontstaat. Hij ervaart dat als een bedreiging, waardoor zijn zorg nog meer toeneemt. Die bedreiging is weer een trigger om nog meer compensatiegedrag te vertonen. Daarmee zit Kees in een vicieuze cirkel. Zijn zorg neemt niet af, die wordt alleen maar sterker.

Het gedrag van Kees zorgt in zijn team voor ruis op de lijn, voor irritatie en frustratie. Een van zijn beide collega’s verzucht me dat hij Kees niet altijd meer vertrouwt, omdat hij niet weet wat nu wel en niet waar is van wat hij zegt en doet. Soms ontdekt hij via anderen dat hij de werkelijkheid heeft verdraaid. Dat maakt het voor die collega steeds lastiger om met hem om te gaan. Zeker omdat vertrouwen voor hem, net al voor veel anderen, de basis is van goede samenwerking.

Het zijn in teams de ‘geheime’ levens van mensen, hun dieper liggende zorgen en onvervulde behoeften, die de effectiviteit van een heel team kunnen aantasten en die dat vaak ook doen. De zorg van een teamlid wordt een ‘lens’ die zuivere waarneming vertroebelt en die haast ‘per definitie’ de kwaliteit van samenwerking aantast. Dat wil niet zeggen dat teams dan niet meer functioneren. Heel veel teams bereiken een voor de organisatie acceptabel niveau van samenwerking ook zonder dat men elkaars ‘geheime leven’ kent. Maar dat is niet hetzelfde als een team dat volledig in haar kracht staat, waarin mensen zichzelf en elkaar echt goed kennen, inclusief hun kwetsbare ‘geheimen’ en daardoor op basis van doorleefd vertrouwen met elkaar samenwerken.

Kees kiest er uiteindelijk voor zijn ‘geheim’ op tafel te leggen. Zijn belangrijkste reden daarvoor is  de snelle ontwikkeling van de organisatie en de angst dat zijn zorg in de nabije toekomst alleen maar groter gaat worden en daarmee ook zijn beide collega’s remt om voor de organisatie te doen wat nodig is. Dat gaat een keer mis en het risico op verlies van respect van zijn beide collega’s is voor hem een doemscenario.

Kees maakt zijn ‘geheim’ bespreekbaar. Om dat te doen moet hij een behoorlijke drempel over.  Verschillende scenario’s gaan daarbij door zijn hoofd. We bespreken ze allemaal in de coaching en concluderen dat voor hem het risico te groot is om het niet op tafel te leggen. In een aparte team sessie legt Kees zijn dilemma op tafel. Dat geeft het hele team een enorme opluchting. Wat iedereen al voelt kan nu in alle openheid besproken worden. Door de kwetsbare openheid van Kees kan in goed overleg een oplossing gevonden worden die zowel voor hem, zijn twee collega’s, als de organisatie goed is. In het team ontspant daardoor iets dat al lang voor spanning en ongemak gezorgd heeft. Het team komt weer in zijn kracht. Daarom is het zo belangrijk om, als je aanvoelt dat gedrag van anderen, maar zeker gedrag van jezelf, niet zuiver is, niet klopt, een manier te vinden om het bespreekbaar te maken. En ja, dat is vaak kwetsbaar, maar het haalt vaak ook een kramp uit samenwerking die kracht, voldoening en ontspanning in de weg staat. Als er niets is in jezelf en in anderen waar je van weg hoeft te lopen, dan kun je de hele wereld aan.