Een paar weken geleden, tijdens yoga, zei de docent iets dat is blijven hangen. We stonden op één been, armen omhoog, en ze zei rustig: "Balans is geen houding die je vasthoudt. Balans is een reeks kleine correcties." Ik voelde mijn enkel wiebelen, mijn tenen zoeken, mijn ademhaling bijstellen. Wat eruitzag als stilstaan, bleek van binnen voortdurend bewegen.

Thuis moest ik aan een thermostaat denken. Die houdt de temperatuur ook nooit vast. Hij meet, wijkt af, corrigeert, meet opnieuw. De hele dag door. Niemand noemt dat instabiel. We noemen het precies wat het is: goed werkend.

Een plan om te volgen, geen plan om bij te sturen

Neem een MT dat een halfjaarplan evalueert, een samengesteld beeld, opgebouwd uit een patroon dat in veel organisaties herkenbaar is. Aan het begin van het jaar was besloten twintig extra mensen aan te nemen om de verwachte groei op te vangen. Op papier was dat besluit nog steeds actueel: het stond in het plan, het was extern al aangekondigd, en de werving liep.

De vraag die in zulke overleggen steeds terugkomt is: zitten we nog op koers? Alsof koers iets is wat je één keer bepaalt en daarna alleen nog hoeft te bewaken. Op het moment dat iemand vraagt wat er zou gebeuren als het antwoord nee is, valt het vaak even stil.

Dan blijkt het antwoord eigenlijk al lang bekend te zijn. De orderinstroom was al twee kwartalen op rij lager dan verwacht. Iedereen aan tafel had de cijfers gezien. Niemand had ze hardop naast het wervingsplan gelegd.

In zulke situaties is het vaak één directielid dat het uiteindelijk toch hardop zegt: "Maar dit hebben we vorig kwartaal nog aan de hele organisatie gepresenteerd." Die ene zin verklaart meteen waarom er tot dan toe niet is bijgestuurd. Het gaat niet om onwil om de cijfers te zien. Het gaat om iets veranderen dat je zelf net stevig had neergezet.

De correctie die daarna volgt, is zelden in één keer compleet. Vaker gaat het gefaseerd: twee openstaande vacatures worden per direct on hold gezet, de overige worden heroverwogen bij de eerstvolgende evaluatie. Geen schoon, definitief besluit, meer een voorzichtige eerste stap. Weken later blijkt de instroom dan vaak nóg verder gedaald, en wordt de rest alsnog geschrapt. Was er die eerste keer meteen volledig bijgestuurd, dan was die tweede, pijnlijkere correctie waarschijnlijk niet nodig geweest.

Waarom we correctie verwarren met falen

Er zit een aanname onder die weinig mensen hardop uitspreken: als je vaak moet bijsturen, heb je het in het begin niet goed genoeg doordacht.

Die aanname klopt niet. Sterker nog, hij werkt averechts. Teams die zelden bijsturen, sturen vaak helemaal niet meer. Ze houden vast aan een plan dat allang niet meer past bij de werkelijkheid, omdat bijsturen wordt gelezen als toegeven dat het plan gebrekkig was.

Een thermostaat faalt niet voor zijn honderdste correctie. Hij doet gewoon zijn werk.

Bij managers ligt dat vaak anders. Ik zie het bij mezelf ook. Een besluit terugdraaien voelt als een nederlaag, terwijl het vaak het enige verstandige is wat je op dat moment kunt doen, precies zoals bij dat directielid, dat het besluit eerst nog probeerde vast te houden. De vraag is niet of je plan goed genoeg was. De vraag is of je snel genoeg merkt wanneer de werkelijkheid ervan afwijkt.

Stabiliteit is geen stilstand

Hier zit een gedachte die verder gaat dan management alleen. We verwarren stabiliteit voortdurend met stilstand, terwijl vrijwel elk stabiel systeem onder de oppervlakte in beweging is. Je bloeddruk wordt continu bijgesteld. Je lichaam corrigeert voortdurend om je in evenwicht te houden, zelfs wanneer je denkt stil te staan. Wat van buiten rustig oogt, is van binnen een aaneenschakeling van correcties.

Stabiliteit is dus niet de afwezigheid van afwijking. Stabiliteit ontstaat juist dóór het tijdig corrigeren ervan.

Van incident naar ritme

Maak van bijsturen daarom geen incident, maar een ritme. Niet één jaarplan dat na twaalf maanden wordt geëvalueerd, maar korte, terugkerende momenten met één ongemakkelijke vraag: klopt dit nog? Niet als crisisoverleg. Als vast onderdeel van het werk.

Het verschil zit niet in de hoeveelheid overleg. Het zit in de toon. Een evaluatie die alleen bevestigt dat je op koers zit, voegt weinig toe. Een evaluatie die serieus de vraag toelaat of iets moet veranderen, is waardevol. Dat vraagt iets van leiders. Je moet ruimte maken voor het antwoord dat je niet wilde horen, ook als je het besluit zelf hebt verdedigd tegenover de rest van de organisatie.

De signalen zijn er meestal allang. We negeren ze omdat we liever geloven dat het plan nog klopt.

De vraag die het verschil maakt

Stop met vragen of je op koers zit. Vraag jezelf en je team liever: wat zien we nu dat we drie maanden geleden nog niet zagen? Wat doen we daarmee?

Dat is geen vraag die je één keer beantwoordt en dan afvinkt. Het is een vraag die je blijft stellen. Niet omdat er iets mis is. Omdat dat de enige manier is om goed te blijven werken.

Een organisatie die nooit bijstuurt, staat niet stil. Ze drijft af. Langzaam en vaak onopgemerkt, totdat het verschil met de werkelijkheid te groot is geworden en totdat iemand de moed moet vinden om aan de rest van de organisatie uit te leggen waarom het toch anders wordt.