Er lijken in managementland twee kampen te bestaan. Aan de ene kant staan de managers die geloven in mensgericht leiderschap. Luisteren, aandacht geven, vragen stellen, ruimte bieden. Empathie is in die visie geen luxe, maar een voorwaarde om mensen goed te laten functioneren.

Aan de andere kant staan de resultaatgerichte realisten. Een organisatie is geen therapeutische instelling. Er moeten klanten worden bediend, deadlines worden gehaald en salarissen worden betaald. Uiteindelijk, zo klinkt het daar, betaalt empathie geen rekening. Beide kampen hebben een punt. En precies daarom klopt de tegenstelling niet.

Mensen zijn geen datapunt

De kritiek op sterk resultaatgericht management is bekend. Wie uitsluitend stuurt op omzet, productiviteit, bezetting en andere KPI’s, loopt het risico de werkelijkheid achter die cijfers uit het oog te verliezen. Een medewerker is nu eenmaal geen datapunt in een Excel-sheet.

Dat klinkt als een open deur, maar veel managementsystemen zijn wel zo ingericht. We proberen gedrag te begrijpen via dashboards, betrokkenheid via surveys en functioneren via beoordelingen. Dat is nuttig, zolang we niet vergeten dat achter iedere score een mens zit die ’s morgens niet als blanco vel op het werk verschijnt. Niemand hangt bij binnenkomst zijn privéleven naast zijn jas aan de kapstok.

De ruzie met een partner reist gewoon mee naar de eerste vergadering. De zorgen over een kind zitten ook achter het beeldscherm. Net als financiële onzekerheid, mantelzorg, slecht slapen of simpelweg een ochtend waarop alles tegenzit. We nemen onszelf mee naar ons werk.

En het werkt ook andersom

Het interessante is dat we thuis precies hetzelfde doen. Ook daar hangt niemand om 17.30 uur zijn werkproblemen keurig aan de kapstok om vervolgens volledig onbevangen aan tafel te schuiven. De reorganisatie reist mee naar huis. Net als die onredelijke klant, het conflict met een collega, de manager die al drie dagen niet reageert of die presentatie die morgenochtend om negen uur klaar moet zijn.

Soms noemen we dat thuis nog even “vertellen hoe de dag was”. Onze partner weet meestal beter. We zijn stoom aan het afblazen.

De grens tussen werk en privé is daarmee veel minder scherp dan onze organisatieschema’s suggereren. Dat betekent niet dat een werkgever verantwoordelijk is voor alles wat zich in het privéleven van medewerkers afspeelt. Evenmin is een leidinggevende verantwoordelijk voor het persoonlijk geluk van zijn team. Maar doen alsof die werkelijkheid geen invloed heeft op functioneren, is bestuurlijk naïef.

Empathie is geen alternatief voor resultaat

Daar ontstaat het misverstand. Menselijke aandacht wordt vaak tegenover resultaatgerichtheid geplaatst. Alsof een manager moet kiezen tussen begrijpen en aanspreken. Tussen luisteren en besluiten. Tussen ruimte geven en prestaties verlangen.

Maar empathie betekent niet dat alles begrijpelijk en daarmee acceptabel wordt. Een leidinggevende kan prima begrijpen waarom iemand moeite heeft met een situatie en tegelijkertijd duidelijk zijn over wat er nodig is. Je kunt luisteren naar iemands zorgen en daarna een harde deadline afspreken. Je kunt rekening houden met omstandigheden zonder de doelstelling los te laten.

Sterker nog: soms maakt juist begrip een steviger gesprek mogelijk. Wie weet wat er werkelijk speelt, hoeft minder te gokken naar oorzaken. Wie begrijpt waarom gedrag ontstaat, kan gerichter aanspreken op wat wél beïnvloedbaar is. Mensgericht en resultaatgericht leiderschap zijn daarmee geen uiteinden van dezelfde schaal. Goed leiderschap vraagt om beide.

De valkuil van instrumentele empathie

Daar zit wel een ongemakkelijke voorwaarde aan. De aandacht moet oprecht zijn. Want zodra empathie een managementinstrument wordt, verandert er iets wezenlijks. Dan stellen we geen vraag omdat we geïnteresseerd zijn in het antwoord, maar omdat we hebben geleerd dat “aandacht geven” betrokkenheid verhoogt. Dan wordt het gesprek een interventie.

“How are you feeling?” wordt dan eigenlijk: “Hoe kan ik ervoor zorgen dat jij weer optimaal presteert?” Medewerkers voelen dat verschil doorgaans haarfijn aan.

Oprechte aandacht heeft namelijk geen verborgen agenda. Dat betekent niet dat er geen zakelijke context is. Natuurlijk is die er. De relatie tussen werkgever en werknemer bestaat uiteindelijk bij de gratie van een wederzijdse prestatie. Maar een menselijk gesprek verliest zijn waarde zodra de ander merkt dat belangstelling slechts een techniek is om die prestatie te verhogen. Dan wordt empathie manipulatie met een vriendelijke verpakking.

Zakelijkheid en menselijkheid hebben elkaar nodig

Misschien moeten we daarom stoppen met de discussie tussen hard en zacht leiderschap. Duidelijkheid is niet hard en aandacht is niet zacht. Een manager die onvoldoende duidelijk is over verwachtingen, doelen en grenzen helpt medewerkers uiteindelijk net zo weinig als een manager die geen belangstelling heeft voor de mens achter het resultaat.

Professionals hebben beide nodig. Ze willen weten waar ze aan toe zijn, welke bijdrage van hen wordt verwacht en wanneer iets onvoldoende is. Tegelijkertijd willen ze gezien worden als iemand die meer is dan de optelsom van output, declarabele uren of productiviteit. Dat is geen pleidooi voor grenzeloze aandacht of eindeloze gesprekken. Het is een pleidooi voor volwassen leiderschap: aandacht voor de mens én verantwoordelijkheid voor het resultaat. Niet ondanks elkaar, maar juist in samenhang.

Misschien zit het verschil ergens anders

Daarmee blijft voor mij een interessantere vraag over dan de klassieke tegenstelling tussen hiërarchie en empathie. Want duidelijke kaders, stevige besluitvorming en resultaatgerichtheid zijn te leren. Gesprekstechnieken eveneens. We kunnen managers trainen in luisteren, doorvragen, feedback geven en psychologische veiligheid. Maar kunnen we ze ook leren om oprecht geïnteresseerd te zijn?

Kun je nieuwsgierigheid naar andere mensen ontwikkelen? Kun je iemand leren om niet alleen de juiste empathische vraag te stellen, maar ook werkelijk geïnteresseerd te zijn in het antwoord? Ik ben ervan overtuigd dat het gaat om het ontwikkelen van de overtuiging (of is het lef?) om als manager zelf ook menselijk te durven zijn.

Of zit daar uiteindelijk toch iets in wat je niet in een leiderschapsprogramma kunt stoppen? Misschien loopt de werkelijke scheidslijn in leiderschap daarom niet tussen mensgericht en resultaatgericht. Maar tussen aandacht als vaardigheid en aandacht als overtuiging. En dat roept een vraag op die zich minder gemakkelijk in een competentiemodel laat vangen:

Is oprechte aandacht voor mensen onderdeel van het DNA van een goede leidinggevende, of kunnen we die ontwikkelen? En als beide waar zijn, hoe zwart-wit is die scheidslijn dan eigenlijk? Wat is jouw visie?