Cultuurverandering is  een van de meest onderschatte en meest mislukte opgaven in organisaties. Wie het heeft geprobeerd, herkent een veelvoorkomend patroon: er komt een programma, er worden workshops georganiseerd, er verschijnen posters aan de muur en na twee jaar is er weinig veranderd.

'Hoe zorg je ervoor dat mensen daadwerkelijk anders gaan handelen?' Dat was de ambitie waarvoor ik ruim anderhalf jaar geleden bij de Bibliotheek Utrecht aan de slag ging. De ambitie: van een Instituut naar een open organisatie die midden in het Utrechtse netwerk staat. Inmiddels is de omslag niet alleen intern voelbaar, maar ook extern zichtbaar: eind 2025 werd de Bibliotheek Utrecht verkozen tot Beste Bibliotheek van Nederland.

In dit artikel deel ik vijf lessen om het werken aan organisatiecultuur handen en voeten te geven.  

1. Van uitrollen naar samen bouwen  
   De visie van de Bibliotheek Utrecht is verwoord in een kernboodschap: ‘Wij zijn er voor en van alle Utrechters: samen leven, samen leren en samen lezen’. Of zoals directeur Deirdre Carasso het omschreef: ‘de bibliotheek is van alle Utrechters, ik wil niet langer dat instituut zijn van: wij weten alles, u weet het niet, en wij gaan u helpen. Dat kan nog steeds, maar iedereen weet iets, en dit is de plek waar je je kennis kan delen.’
   
   Deze koers is vertaald naar een manier van werken: ‘wij werken zowel met de Utrechter als met elkaar vanuit vier belangrijke kernwaarden: Betrouwbaar, Actief, Nieuwsgierig en Dichtbij. Deze BAND dient richting te geven in het gedrag naar de Utrechter (intern ook wel de ‘BuitenBAND’ genoemd). En aan het gedrag onder collega’s (intern de ‘BinnenBAND’ genoemd).
   
   Vervolgens hebben we deze vier waarden vertaald naar leidende principes en concreet gedrag dat we met elkaar willen laten zien. In een praktische vertaling naar dit WEL en dit NIET (meer).
   
   Een kernwaarde als ‘Actief’ presenteren verandert nog geen gedrag. ‘Zelf met ideeën en oplossingen komen’ doet dat al veel meer. En ‘Niet wachten tot iemand je een taak toebedeelt’ maakt het gewenste gedrag nog duidelijker.
   
   Deze concretisering van waarden naar concreet gedrag is met een brede vertegenwoordiging van collega’s ontwikkeld en niet ‘uitgerold’ door een projectgroep of door het MT. 

Tip: vertaal de visie naar een helder, pakkend verhaal én concreet gedrag: dit WEL doen, dit NIET doen. Zo worden visie en kernwaarden concreet en communiceerbaar.

2. Nieuwe gesprekken leiden tot nieuwe betekenis
   We hebben vervolgens alle collega’s uitgenodigd om in gemixte samenstellingen betekenis te geven aan de waarden en het gesprek te voeren over voorbeelden uit de dagelijkse werkpraktijk waar je de waarden WEL of NIET terugziet.
   
   Een simpele maar krachtige werkvorm was om collega’s zichzelf op de gedragingen te laten scoren met een rapportcijfer van 1 tot 10. Vervolgens bespraken zij: waar sta ik nu, en wat kan ik morgen al anders doen? Dit is in een later stadium opgevolgd door in ieder team eenzelfde gesprek te voeren, van de collega’s in de dienstverlening tot de Raad van Toezicht.

Tip: ga in gesprek over de kernwaarden. Laat collega’s zichzelf en hun team scoren, en formuleer samen kleine verbeteracties of experimenten. Zo maak je cultuur werkbaar.

3. Verander de structuur en de cultuur beweegt mee
   Cultuur vraagt om structuur. Je kunt bijvoorbeeld ‘Dichtbij’ als waarde hebben, maar als collega’s weinig afstemmingsmomenten hebben en op verschillende locaties werken wordt dat lastig. Of je kunt het uitspreken en afspreken van verwachtingen belangrijk gedrag vinden, maar als het in de structuur en rolverdeling onduidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is, wordt dat lastig.
   
   Cultuur en gedrag worden voor een groot deel gemaakt én gekraakt door de afspraken, structuren en ‘harde factoren’ in een organisatie. We hebben collega’s dan ook gevraagd wat ‘stimulerende’ en wat ‘belemmerende’ factoren zijn om de waarden in praktijk te brengen. Zeg maar de randvoorwaarden om het gewenste gedrag te laten groeien. 
   
   Leidinggevenden hebben met de teams ‘afspraken’ gemaakt en vastgelegd in zogenaamde teamovereenkomsten. Zo werden kernwaarden vertaald naar concrete manieren van werken in de vorm van gedrags- en structuurafspraken per team. Kijk als leider dus niet alleen naar gedrag, maar ook naar het systeem waaruit dit gedrag ontstaat.
   

   Denk aan:
   

   • Betrouwbaar: duidelijkheid creëren over rollen, verantwoordelijkheden en besluitvormingsprocessen stimuleert betrouwbaar gedrag (werkafspraken maken)
   • Actief: heldere doelen en prioriteiten stellen en deze monitoren en bespreken stimuleert actief gedrag (resultaatafspraken maken)
   • Nieuwsgierig: ruimte maken voor training, ontwikkeling en scholing stimuleert nieuwsgierig gedrag (ontwikkelafspraken maken)
   • Dichtbij: regelmatig overleg inplannen en het uitspreken van waardering stimuleert dichtbij gedrag (gedragsafspraken maken)

Tip: vraag collega’s welke zaken het gewenste gedrag stimuleren of juist belemmeren. Onderzoek wat jij als leider kunt aanpassen in de ‘structuur’, bijvoorbeeld via duidelijke werk-, resultaat- of gedragsafspraken.  

4. Maak het ongemak bespreekbaar
   Cultuurverandering vraagt ook om het durven onderzoeken waar de werkelijkheid botst met de gewenste cultuurwaarden.  Om dit te stimuleren zijn we gestart met BAND-casusbesprekingen.
   
   Collega’s zijn actief uitgenodigd om praktijkcases aan te dragen waarbij zij ervaren dat de ‘uitvoering’ schuurt met de beschreven kernwaarden en/of het beleid. Op deze manier zorg je dat de ‘wenselijkheid’ (op papier) en de ‘werkelijkheid’ (in de uitvoering) verbonden blijven. Tijdens een ‘BAND-bespreking’ worden alle betrokkenen ‘partijen’ in de casus aan tafel gebracht om de cases te verkennen, met behulp van een procesbegeleider.

Voorbeeld BAND-Casusbespreking
Zo bleek dat collega’s in de Dienstverlening door ICT-knelpunten minder tijd hadden om te werken aan de BAND met de bezoeker. Denk aan op verschillende systemen moeten inloggen en regelmatige storingen met de printer.  Vanuit het principe ‘fix’ en ‘solve’, werden sommige knelpunten (direct) ‘gefixt’ en er werd altijd gekeken naar hoe knelpunten in het vervolg voorkomen kunnen worden (‘solve’).

Het ongemak komt hiermee op tafel en het maakt duidelijk wat je met elkaar nog hebt aan te leren of juist af te leren. Regelmatig bleek dat het delen van informatie door alle betrokkenen (door de verticale lagen heen) al een belangrijke opbrengst te zijn. Voor de collega’s in de operatie was niet altijd duidelijk waarom beleidskeuzes zijn gemaakt door het MT en voor de MT-collega’s was het niet altijd duidelijk welke issues in de uitvoering spelen. Door deze besprekingen komen die ‘werelden’ bij elkaar en kun je bijsturen.

Tip: nodig collega’s uit om praktijkervaringen te delen waarin de uitvoering ‘schuurt’ met de gewenste cultuur. Zo ontdek je de ‘schaduwkanten’ en kun je gericht bijsturen om de cultuurbeweging te bestendigen.

5. Maak cultuur zichtbaar in resultaten
   Zoals de hoofdredacteur van ManagementSite, een van mijn leermeesters Willem Mastenbroek, altijd zegt: ‘organisatiecultuur is een middel, geen doel op zich en het werken aan cultuur dient altijd verbonden te zijn met resultaatverbetering en het primaire proces’.
   
   De cultuurbeweging binnen de Bibliotheek Utrecht is inmiddels duidelijk voelbaar en zichtbaar. Zo geven nieuwe collega’s in hun eerste maanden aan dat ze de kernwaarden herkennen en ervaren in hun dagelijkse werk. Ook een medewerker die na 42 jaar met pensioen ging, gaf mij als compliment mee dat dit cultuurtraject, in tegenstelling tot eerdere trajecten, echt was beklijfd en bestendigd.
   
   Maar de kracht van deze cultuur wordt nog groter wanneer ook externen deze manier van werken erkennen. Te beginnen met de hoge tevredenheid van de bezoekers van de Bibliotheek.  
   
   

   • Uit ledenonderzoek van Probiblio blijkt dat 91% van de bezoekers de benadering door de medewerkers van de Bieb als (zeer) goed beoordeelt.
     
   • Ook de externe auditor sprak zich positief uit over de manier waarop de kernwaarden van de organisatie herkenbaar waren: “ook medewerkers die nog maar kort in dienst zijn dragen deze waarden goed uit”.
   • Als kers op de taart werd de Bibliotheek Utrecht aan het eind van 2025 verkozen tot Beste Bieb van Nederland. Met de complimenten van de jury: “voor de omslag die de bibliotheek heeft gemaakt van Instituut met een hoofdletter I naar een open organisatie in het stedelijke netwerk.”

   
   Daarmee is de beweging gemaakt van papier naar gedrag en is het werken aan cultuur niet meer iets extra’s, maar een integraal en natuurlijk onderdeel van de dagelijkse praktijk.

Tip: verbind cultuurverandering altijd met het primaire proces en concrete resultaatverbetering. Dan is 'cultuur' geen abstract begrip of los programma, maar wordt het iets waar je iedere dag met elkaar aan werkt. 

Meer voorbeelden

In mijn publicatie “Zo doen we dat hier…dus niet!” beschrijf ik deze praktijkcasus uitgebreider en werk ik de vier fasen van cultuurverandering uit met meer voorbeelden en tips. Wil je de pdf gratis ontvangen? Mail dan naar zomerdijk@hcg.net en vermeld kort waar je de aanpak voor wilt gebruiken.

Of zie de kennisbank pagina ‘Organisatiecultuur’ in ManagementSite met tal van voorbeelden.