Channels

Dus zitten we er maar mooi mee dat elke leidinggevende toch echt ook een coach moet zijn. Dat mag ie er dan even bij doen. Tussen de MT-vergaderingen en het beoordelings- of POPgesprek door. Met als gevolg dat uit recent onderzoek van Berenschot blijkt dat ongeveer driekwart van de leidinggevende desgevraagd laat weten naar volle tevredenheid zijn medewerkers te coachen. En dat een zelfde percentage medewerkers laat weten dat zijn leidinggevende er als coach niks van bakt.

Coaching is een vak apart. En het blijkt een complex vak. Het speelt zich af in een driehoek, waar Coach, Cliënt en Opdrachtgevende Organisatie de partijen vormen. Het zal de kwaliteit van coaching op de werkvloer een enorme ‘boost’ geven als de deelnemers van dit Driehoeksspel zich bewust zijn van enkele centrale dilemma’s rond het thema coaching en daarin persoonlijk stelling namen. Het gaat om de volgende keuzes:
1) Gaat coaching over arbeidsproductiviteit of persoonlijke ontwikkeling?
2) Een interne of een externe coach?
3) Aan wie moet de coach loyaal zijn, de opdrachtgevende organisatie of de gecoachte cliënt?
4) Moet je vooraf meetbare resultaten afspreken?
Een handige tweedeling om de meeste van deze dilemma’s te lijf te gaan, is die tussen Performance Coaching en Personal Coaching. Het verschil zit hem in de bovenliggende doelstelling. In veel bedrijven bestaat een sterke voorkeur voor Performance Coaching, dat wil zeggen een coaching die er eenvoudigweg op gericht is de gecoachte betere prestaties te laten leveren. De arbeidsproductiviteit moet omhoog en als dat door middel van coaching kan, is die investering in elk geval gerechtvaardigd. Bij het verhogen van de arbeidsproductiviteit (de Performance) past het natuurlijk niet om allerlei zaken ter tafel te brengen die niks met het werk te maken hebben. Net zoals lichamelijke fitness een kwestie is die zich in de privé-sfeer (en dus op eigen kosten van de medewerker) afspeelt, geldt dat evenzeer voor mentale fitness. Performance Coaching is gericht op betere prestaties, en bijgevolg sterk op gedrag. Begrijpelijk vanuit organisatieperspectief. Maar de Personal Coaching heeft de specifieke prestaties die van een medewerker worden verwacht wat meer naar de achtergrond geplaatst. Ietwat zwart/wit gezegd gaan de Personal Coaches ervan uit dat een goed uitgebalanceerde medewerker vanzelf beter zal presteren en dat je dus de organisatiedoelen net zo goed, zoniet beter dient door juist wel op het persoonlijk welbevinden en de niet-functiegebonden ontwikkeling van een medewerker te coachen. Het mag duidelijk zijn dat de gesprekken met een Personal Coach doorgaans een hele andere lading hebben dan met de Performance Coach. En ook dat de Personal Coach eerder een externe coach zal zijn, aan wie het veilig je ziel en zaligheid blootleggen is, zoals de Performance Coach nog wel eens een lid van de eigen organisatie kan zijn en uit dien hoofde het klappen van de zweep over het kernproces goed kent.

Een ander probleem is het loyaliteitsconflict. Een vooraanstaande HRM-manager bij de overheid vertelde mij eens dat het doel van de coaching moest zijn, dat de medewerkers beter gingen functioneren. Toen een tweetal van de naar mij toegestuurde cliënten tijdens het coachingstraject ontdekte dat ze in de verkeerde baan zaten en hun ontslag indienden, kreeg ik een conflict met deze opdrachtgever. Zijn standpunt was dat de coaching er natuurlijk niet toe mocht leiden dat mensen ontslag namen. Het was al moeilijk genoeg om aan goede mensen te komen en de reden dat coaching werd aangeboden was, om dit als een secundaire arbeidsvoorwaarde, een cadeautje aan de medewerkers in te zetten; als ‘bindertje’. Dus juist om mensen te behouden en niet te laten vertrekken. Ik kon me zijn opvatting goed voorstellen, maar ook de tegengestelde positie. Je kunt ook redeneren dat als mensen er achter komen dat ze bij een werkgever verkeerd zitten, het in het belang van zowel de cliënt als de werkgever is dat dit zo snel mogelijk helder wordt. Gebeurt dit niet, dan ga je een pad op dat in de praktijk vaak leidt tot gradueel afnemende motivatie, groeiende onlust- en onrustgevoelens, teruglopende productiviteit, burn out en noem maar op. En elke werkgever is gebaat bij intrinsiek goed gemotiveerde medewerkers die een bewuste keuze hebben gemaakt om juist bij dat bedrijf te werken. Dat vond ook deze opdrachtgever, “… maar niet in een tijd van krapte op de arbeidsmarkt”.

Lees ook:

Teams zijn de bouwstenen van uw organisatie

Tenslotte komt altijd de aap uit de mouw, als de opdrachtgever van de coach vooraf wil weten wat de coaching gaat kosten: aan geld, tijdsinvestering (heoeevl gesprekken dan?) en dus aan verloren arbeidsproductiviteit. En wat kan de coach beloven dat die investering gaat opleveren? Zullen we even een lijstje opstellen met vaardighheden die de client zich dan aan het einde van het tracject eigen heeft gemaakt? Uit deze vragen blijkt pijnlijk duidelijk hoezeer het coachen van medewerkers haaks staat op gevierde paradigma’s over voorspelbaarheid, efficientie en een vooraf opgestelde Return on Investment. Want coaching is ook een iteratief proces, heeft een onzekere opbrengst en het is bovendien eens niet zeker wanneer die opbrengst geoogst kan worden. In de meeste gevallen blijkt het om een soort timerelease leercurve te gaan. Daarmee bedoel ik, dat veel leereffecten van coaching zich pas na enige of soms zelfs langere tijd doen gelden. De muntjes vallen vaak nog maanden na het laatste gesprek en uit eigen ervaring weet ik dat het ook nog wel eens jaren kan duren. Het zou jammer zijn om dan een coachingstraject als onvoldoende te bestempelen, omdat de vooraf zo zorgvuldig geformuleerde doelen niet tijdens of direct na de coaching bereikt zouden zijn.

Kortom, er pleit nogal wat tegen coaching. En wil je het pleit in het voordeel van dit niet meer weg te denken instrument beslechten, dan is een professionele vorming van alle partijen bij dit proces geboden. Maar ja, de meeste opdrachtgevers en leidinggevenden hebben het ook zomaar over de schutting geworpen gekregen. En ze hebben meer te doen. Leiding te geven namelijk. En dan blijft er in de praktijk nauwelijks tijd over om zichzelf te laten coachen.

De auteur is managementcoach en directeur van Pagano&Schouten te Hilversum. Deze column is een extract van een uitgebreid essay over Dilemma’s van coaching, dat is te downloaden op www.paganoenschouten.nl.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Rolph,

Het artikel is een schot in de roos.
Vaak heeft men of neemt men het woord in de mond en heeft men geen idee van de effecten bij een onjuiste uitvoering van coaching.
Hierdoor rommelt men in veel organisaties maar wat aan, zeker nu het wat slechter gaat immers rendement is belangrijker, en denkt men dus korte termijn.
Jammer want me een goed coach en een goed proces kan men welliswaar op lange termijn veel bereiken.

Met vriendelijke groet,
Arjan

Het woord coaching kan een heleboel verschillende reacties oproepen. Ik heb als manager ook gecoacht. Op ene hele andere wijze dan ik nu zelf coaching ontvang. Wat ik mis in het hele verhaal is de coachee of gecoachte zelf. Heeft die ook nog iets te zeggen?
Als het om binding gaat moet je juist (heel paradoxaal) werken aan loslaten: de medewerker moet altijd zelf de keuze maken: blijven of vertrekken? En wat als… Wat heb ik dan nodig? Wat wil ik/zoek ik?
Dus in feite ruimte scheppen voor jezelf, dan is er namelijk ook ruimte voor ontwikkeling, zowel voor het individu als voor de organisatie. En ook de coach leert ervan.
Of een manager moet/mag/kan coachen hangt heel erg af van de bedrijfscultuur en de omstandigheden. En die wisselen voortdurend door interne en externe oorzaken. Dat vergt ook aanpassing van de manager en zijn stijl. Een coachende stijl is in mijn optiek gewoon één van de keuzes.
Joke

“Kortom, er pleit nogal wat tegen coaching”. Zo eindigt de auteur het artikel. Ik ga even niet in op de zin en onzin van coaching. Wat me raakt is dat een wetenschapper (dr.) zijn conclusie baseert op een enkele paraktijksituatie. Maar als het artikel wat uitdagend bedoeld is, is het leuk geformuleerd.

Joke van Galen raakt in haar reactie de kern: de coachee staat centraal. In het artikel van Pagano worden enkele rollen door elkaar gehaald. Performace coaching is gericht op het ontwikkelen van competenties. Deze kunnen, als afgeleide van de bedrijfsdoelstellingen, worden omschreven en periodiek worden beoordeeld. De coachee bepaalt ten aanzien van het coachingsproces waar de prioriteiten etc. gelegd worden. Het gaat dus om functiegerichte coaching.
Vaak gaat dit om vergroting van gedragsalternatieven in specifieke situaties zoals het omgaan met steeds veranderende omstandigheden (is context).
Een leidinggevende kan hier een waardevolle rol in hebben, mits deze zelf geen onderdeel van ‘het probleem’ is. De valkuil die ik vaak zie is dat de leidinggevende toch op de inhoud ingaat (mentorschap; is weer een andere rol) terwijl het gaat om het proces van de coachee.
Privézaken horen thuis in persoonlijke coaching (holistisch)supervisie of Bedrijfsmaatschappelijk Werk.
Ten opzichte van de coachee kan men dus verschillende rollen innemen, die ieder een eigen relatie en dynamiek hebben en telkens andere vakbekwaamheden vereisen:
– observator
– procesbegeleider
– intermediar
– trainer
– coach
– supervisor
– mentor
– authoriteit (expert)

Ieder traject begint met::
– vaststelling te realiseren doelen (inhoud)
– hoe organiseren wij dit (structuur)
– rolbepaling (interactie)

Hartelijke groet,
Fer Schuur, senior trainer / coach.

Toon alle 4 reacties
x
x