Change management: kind van de E-rekening?

Change management: kind van de rekening?

De praktijk wijst uit dat er veel e-bedrijven zijn die Internet-gerelateerde software maken, maar dat er opmerkelijk weinig oog is voor de implementatiegevolgen die deze software creëert. Deze software is veelal gericht op het bereiken van efficiëncy door een verhoogde mate van automatisering: minder fouten, snellere handling, geen papier, geautomatiseerde besluitvormingsprocessen enzovoort. BroadVision, Ariba, en Commerce One zijn daar de meest bekende voorbeelden van. Natuurlijk roept iedere gerespecteerde 'pakkettenleverancier' dat de implementatie van de software verankerd moet worden binnen het bedrijf, dat er commitment moet zijn van het topmanagement, er goed gecommuniceerd moet worden en ga zo maar door. Bepaald geen 'breaking news', ware het niet dat de veranderingen nu wel heel snel gaan. Medewerkers en managers zijn ‘lost’ als ze wéér te maken krijgen met de implementatie van een nieuw pakket dan wel de zoveelste update met allerlei nieuwe features. Het meten van de impact wordt al helemaal achterwege gelaten. Vanwege tijdgebrek en vanwege angst. Misschien blijkt de technologische state-of-the-art toch niet zo veel effect op te leveren.

De mens contra technologie

De impact in de organisatie wordt door deze e-business-ontwikkeling alsmaar groter. En waar blijft de medewerker, begrijpt die er nog wat van? Als gevolg van kostenbesparingen, inkrimpingen, bezuinigingen - let wel: het gaat hier over de grotere bedrijven - is op werkvloerniveau ten slotte alle jus uit de functies gehaald en zijn we weer terug bij af: Taylor met zijn scientific management. Eén taak uitvoeren, die dan door een zo laag mogelijke schaalfunctie kan worden uitgevoerd - het grote probleem van call centers bijvoorbeeld. Kun je nog verwachten dat deze medewerker zal begrijpen wat de klant wil, met hem meedenkt en dat op een zeer klantvriendelijke manier uitvoert? Op zijn minst twijfelachtig. Zolang servicedesks, helpdesks, call centers en dergelijke nog 'bemenst' worden met de laagste schalen, waarvan verder iedereen (veelal de hogere functies) binnen het bedrijf zegt dat ze zo vreselijk belangrijk zijn maar daar vervolgens niet naar handelen, mag serieus gevreesd worden van niet.
Onze efficiëntie heeft ertoe geleid dat er verkeerde medewerkers zijn gecreëerd om deze transformatie te realiseren. Het gevoel is er uit gehaald. Juist voor call-centermedewerkers geldt bijvoorbeeld dat zij nog een van de weinigen zijn dit direct klantcontacten onderhouden. Kennismanagement – en niet alleen in systemen – wordt belangrijker dan ooit bij one-to-one-customization. Waar vroeger een werknemer zonder rechten was in een baan met lange uren en ver weg van huis en hij ternauwernood zijn gezin kon onderhouden, is het nu toch wel even anders. Een medewerker wil in deze tijd kwaliteit van het leven, leren, loyaal zijn naar zichzelf en naar zijn omgeving, weinig reizen (woon-werkverkeer) en hij wil werken met interessante mensen. De new-economy-bedrijven in Amerika die groot en succesvol zijn geworden, weten dit en hechten een grote waarde aan cultuur en teamwork, kreten uit een inmiddels grijs verleden. Hun 'leiders' hebben oog voor deze veranderkundige aspecten binnen hun organisaties.

(Dit is een onderdeel van een artikel dat eerder is verschenen in het blad Business Consultant nr 2.)

Jip van der Valk is werkzaam als management consultant bij CMG Telecommunications & Utilities.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Meer over ICT & Internet