Adviseurs, de kindermeisjes van de overheid

Hoe komt een adviseur aan nieuwe opdrachten? Het programma Zembla van de publieke omroep schetste onlangs een genadeloos beeld van het externe advies aan de gemeentelijke overheid. Wat dat in de huiskamers aan beeldvorming oplevert, blijkt een kaleidoscoop van ontevreden en tamelijk cynische opdrachtgevers en organisatiemedewerkers. Hoe representatief - of desgewenst: willekeurig - is het afschrikwekkende voorbeeld van Bergen op Zoom, waar in afzienbare tijd vier adviestrajecten zijn geslaagd, twee nog lopen (dus nog niet kunnen worden geëvalueerd) en 17 adviezen op een mislukking zijn uitgelopen? Waarbij het binnen elk advies steevast in het midden blijft hangen welke van de twee trajecten is mislukt: het uitgebrachte advies, of de implementatie door de altijd politiek wispelturige gemeente? Een prachtgelegenheid voor zowel adviseur als opdrachtgever om zich achter elkaar te verschuilen, een rookgordijn dat aanleiding is voor… opnieuw een extern advies (van een andere firma). Le roi est mort, vive le roi: de oude reorganisatie is mislukt, de adviseur stelt een nieuwe voor. Het vertrouwen van de overheid in extern advies kan niet kapot. Zo komen alle gangbare adviesbureaus wel een keer langs, elk met een eigen ‘insteek’, en zo scheppen de concurrenten voor elkaar een keten van werkgelegenheid.

Dat is alvast één antwoord op de alomheersende vraag: hoe kom ik als adviseur aan opdrachtgevers? Een andere ‘oplossing’ voor de orderportefeuille is het fenomeen draaideurambtenaar. Adviesbureaus nemen ambtenaren dankbaar in dienst voor pakweg een dubbel salaris, die voor een dagtarief van 3000 tot 5000 gulden bij hun voormalige werkgever (i.c. de overheid) terugkeren, in hetzelfde werk maar nu als externe deskundige. De vraag die in het midden blijft hangen, is of- en hoe actief adviesfirma’s in die lucratieve vijver van marktaandelen vissen? Dat zij uitsluitend ‘passief’ van de gelegenheid van vertrekkende ambtenaren (voor Utrecht - Consultancy City bij uitstek - zijn dat elke maand 5 ambtenaren!) gebruik maken, lijkt inmiddels niet meer te verdedigen. Een adviseur-in- spé die een nieuw klant, omzet en markt meeneemt, is zulk ‘roofgoed’, dat de evidente belangenverstrengelingen onder het tapijt belanden. Ook al omdat het tevens voor de gemeente een acceptabele oplossing schijnt. Iedereen tevreden? Nee, uiteindelijk blijkt uit de casuïstiek van het komen en gaan van externe deskundigheid: een complete bestuurlijke chaos en organisatorische ontregeling. Een rekening welke in hoogte wedijvert met die van de reeks externe adviseurs en interim managers, op hun beurt flink bijdragend aan de formidabele gemeentelijke budgetoverschrijdingen.

Dan antwoord drie op hoe een adviseur aan opdrachten komt. Het wordt hen door de overheid in de schoot geworpen. ‘Zij vormen de kindermeisjes zonder wie geen beslissing kan worden genomen’ - verzucht directeur Coutinho van de Amsterdamse GG&GD. Nog meer dan in het bedrijfsleven geldt bij de overheid: geen beslissing zonder externe adviseurs. Steeds terugkerende conclusie van gemeentelijke diensten: ‘Er wordt met adviesbureaus gesmeten’ en ‘Het is op een gigantische manier uit de hand gelopen, niemand weet meer wat er moet gebeuren’. B&W blijken zo lang mogelijk vol te houden dat de reorganisatie ‘op rolletjes loopt’, naarmate de neerwaartse spiraal en de adviezen ‘van bedenkelijk niveau’ zich richting complete chaos voltrekken. Een andere onmiskenbare trend is, nota bene, dat bij volledige bezetting van het ambtenarenapparaat, het werk steeds meer wordt uitbesteed.
Zou er aan het bestuurlijk onvermogen door externe hulp nog wat gedaan kunnen worden, aan de politieke veranderlijkheid valt niets te verhelpen, ook niet door adviseurs. Besluiten en daarmee opgestarte adviestrajecten kunnen per maand worden teruggedraaid. Wat weer leidt tot een over-en-weer cynisme, waarbij de betrokken consultants zich inmiddels nauwelijks meer bekommeren over de (politieke) haalbaarheid van hun adviezen. Integendeel, zij spinnen garen bij die chaos. Breda heeft een adviesbureau ingeschakeld om er achter te komen hoeveel adviseurs de gemeente in dienst heeft. Oosterhout (waar grootste adviesblunder er uit bestond de deskundige medewerkers een geheel andere functie te geven en alles daardoor finaal in de soep draaide) moet nu met behulp van Boer & Croon ‘al coachend’ het recente adviesverleden boven water zien te krijgen, en zien te verwerken. Amsterdam wijt de meeste advies-ongelukken uit ‘een groot gebrek aan sturing’ en raakt vervolgens ondergedompeld in een bad met interimmanagers. Drie opeenvolgend alleen al bij de GG&GD, waarbij de laatste bij haar vertrek adviseerde om aldaar beslist geen interimmanager meer in te huren.

Het leerzame moment wordt zichtbaar. Zowel betrokken adviseurs als opdrachtgevers concluderen steeds vaker dat er ‘behoefte is aan vastigheid en continuiteit’. Zo blijken adviseurs en opdrachtgevers tenslotte in het gros van de gevallen weer bij de uitgangssituatie - van voor het allereerste advies - uit te komen. In die tussentijd, die soms wel decennia kan duren, stoomt en dampt de politieke besluitsvormingsmachine op volle kracht. Als we de betrokkenen moeten geloven, dan drijft dat proces inmiddels volledig op de ‘in glossy rapporten afgezegende beslissingen’ van externe adviseurs. En het resultaat? Dat wordt in adviestaal ten slotte netjes omschreven als ‘een soort verzandingsproces, uitgelopen op een grote hoeveelheid deeltrajecten, waarbij de doelstelling niet is gehaald.’

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>