Er komt een brief uit Den Haag en opeens gaat het over 25.000 FTE minder. Rond 2035, oplopend naar 3,5 miljard euro per jaar. Politie en defensie blijven buiten schot, de rest van de rijksdienst moet het doen met minder mensen, minder muren tussen de torens en minder uitzonderingen op uitzonderingen.

Als je het puur bedrijfskundig bekijkt, is de analyse niet zo spannend. De rijksdienst is sinds 2018 met ruim 40 procent gegroeid. Dat is vooral de optelsom van nieuwe taken, nieuwe regels, nieuwe adviescolleges, nieuwe evaluaties en nieuwe uitzonderingen. In elke organisatie die ik ken, ontstaat er dan vanzelf een laag mensen die vooral bezig is met de complexiteit die de organisatie zelf heeft gecreëerd. Die laag heet overhead. En die laag is meestal niet het probleem, maar het gevolg van hoe er jarenlang is gestuurd.

De plannen van Van der Burg gaan op papier redelijk de goede kant op. Minder regels (minimaal 500 per jaar schrappen of vereenvoudigen), één loket in plaats van dertien, ICT standaardiseren, werkplekken terugbrengen naar één per twee medewerkers, adviescolleges en evaluaties terugdringen. In wezen is dat lean denken: minder verspilling, kortere ketens, minder handovers. Als je de regeldruk echt terugbrengt, heb je gewoon minder mensen nodig om die regels uit te voeren, te controleren, te interpreteren en te bezwaren. Minder werk dat er eigenlijk niet hoort te zijn, betekent vanzelf minder mensen.

Het lastige zit niet in de getallen. Het lastige zit in de volgorde en in het gedrag. Eerst schrappen en daarna hopen dat het met minder mensen lukt, is in de praktijk meestal de verkeerde volgorde gebleken. In bedrijven die dit (redelijk) goed doen, begint het bij de vraag: welke processen en welke uitzonderingen maken het werk eigenlijk zo zwaar? Pas als die vereenvoudigd zijn, kun je zien hoeveel mensen je écht nodig hebt. Anders houd je de complexiteit en haal je de capaciteit weg. Dan verplaats je de druk, in plaats van die weg te nemen.

Vanuit leiderschap is dit nog lastiger.

Complexiteit in organisaties ontstaat zelden van onderop. Die ontstaat omdat leiders en politici “ja” zeggen tegen uitzonderingen, omdat niemand graag de boodschap brengt dat iets niet meer kan, en omdat elk nieuw probleem een eigen werkgroep of adviescollege krijgt. Het is een beetje als een keuken waar iedereen mag toevoegen wat hij lekker vindt, maar niemand verantwoordelijk is voor het eindresultaat. Waarschijnlijk is het niet zo lekker als iedereen er maar ingrediënten aan kan toevoegen. De echte opgave is structureel “nee” zeggen tegen nieuwe uitzonderingen, tegen nieuwe commissies en tegen de neiging om elk incident met een extra regel te willen voorkomen. Dat vraagt leiders die het ongemak van eenvoud kunnen verdragen. Eenvoud is oncomfortabel: je kunt niet meer alles beloven, je kunt niet meer overal maatwerk bieden en je kunt niet meer iedereen tevreden houden. En dat komt politiek gezien ongeveer net zo vaak voor als een vergadering die op tijd eindigt.

Of dit lukt, hangt niet af van de brief. Het hangt af van de vraag of de mensen die de regels maken, bereid zijn om de complexiteit die ze zelf hebben gebouwd, ook weer af te breken. In de meeste organisaties is dat het moeilijkste deel van een reorganisatie. Niet het schrappen van de stoelen, maar het schrappen van de redenen waarom die stoelen nodig waren. Een bijzonder lastige opgave, waarbij ik met belangstelling kijk hoe het zich in praktijk zal laten uiten.