Nog twee weken en dan is het teamuitje. Alles is in kannen en kruiken. Iedereen kan. En de weergoden lijken goedgezind.

Maar dan, één dag voor het uitje, slaat het weer om. De zon maakt plaats voor regen. De plannen moeten anders. Het klimbos wordt ingeruild voor een potje indoor padel. 

We beschikken over satellieten, enorme hoeveelheden data, geavanceerde computermodellen en steeds meer rekenkracht, maar toch blijft het weer - zeker over meerdere dagen - onvoorspelbaar. Net als organisaties.

Alles beïnvloedt elkaar

Binnen een organisatie hangt er veel met elkaar samen: marktgedrag, samenwerking en besluitvorming - alles beïnvloedt elkaar. Net als de temperatuur, luchtdruk, windrichting en luchtvochtigheid dat doen voor het weer. Het resultaat: een complex systeem dat geen moment stilstaat.

Er ontstaat chaos: niet in de betekenis van totale wanorde, maar omdat het verloop van het systeem – of dat nu het weer of een organisatie is – moeilijk te voorspellen is. Er kunnen onverwachte patronen ontstaan.

Een opmerking kan genoeg zijn

Zelfs een ogenschijnlijk kleine gebeurtenis kan enorme gevolgen hebben, zo ontdekte de Amerikaanse meteoroloog en wiskundige Edward Lorenz (1917–2008) in de jaren zestig. Lorenz voerde bij het opnieuw starten van een simulatie een afgerond getal in: 0,506 in plaats van 0,506127. Dat minuscule verschil zorgde ervoor dat de twee simulaties steeds verder uit elkaar liepen. Uiteindelijk hadden de uitkomsten niets meer met elkaar te maken.

Op kantoor kan zoiets beginnen met één simpele opmerking. Stel, je oppert tijdens een meeting een nieuwe workflow. Eén van je mensen zet er meteen vraagtekens bij. Een andere collega haakt daarop aan en weer een ander vat jouw reactie op als defensief. Voor je het weet, slaat de sfeer om. Een week later heet het ineens: 'weerstand.'

Had je dat bij de start kunnen voorspellen? Waarschijnlijk niet. We bepalen niet hoe collega’s reageren, wat onze concurrenten doen of hoe een overleg verloopt. En toch proberen we daar als manager maar wat graag grip op te krijgen.

De paradox van controle
Als manager wil je bij verandering graag weten waar je naartoe gaat. Je maakt een plan, stelt doelen en bepaalt de koers. Logisch. Alleen laat verandering zich niet zo makkelijk plannen. Mensen reageren op elkaar, geven hun eigen betekenis aan wat er gebeurt en passen hun gedrag voortdurend aan. Terwijl jij probeert de verandering te sturen, verandert de werkelijkheid alweer.

Daar zit volgens prof. dr. Walter Baets - hoogleraar en expert op het gebied van complexiteit en management - een paradox: we proberen te managen en te controleren wat eigenlijk niet te managen en te controleren valt. Toch benaderen we organisaties vaak alsof ze een geordende en dus bestuurbaar systeem zijn. En dan zijn we verbaasd als dat niet zo is. 

Orde én chaos

De oorzaak van die ‘chaos’ is zelfs een karakteristiek van het ‘systeem’ zelf. Neem het verkeer op de snelweg: het verkeer stroomt redelijk ordelijk door. Iedereen rijdt ongeveer dezelfde kant op en houdt zich aan een paar basisregels. Toch hoeft er maar één automobilist plotseling te remmen. De auto erachter remt iets harder, de volgende nóg iets harder en een paar honderd meter verder ontstaat een file.

Er is geen manager die de file heeft georganiseerd en er hoeft ook geen ongeluk te zijn. De file ontstaat uit de interactie tussen alle automobilisten. Even later kan diezelfde file ook weer vanzelf oplossen. De orde én de tijdelijke chaos ontstaan vanuit het systeem zelf.

De controlerende manager kan inpakken

Wat betekent die chaos en orde dan voor de manager? Volgens Baets is één ding duidelijk: te veel controle werkt in een organisatie eerder remmend dan innoverend. En juist bij verandering ligt die neiging tot (extra) controle op de loer.

We maken een veranderplan, bepalen mijlpalen en bedenken vooraf hoe we mensen mee gaan krijgen. Begrijpelijk. Alleen: zodra de verandering in beweging komt, gaan mensen erop reageren. Ze praten erover, geven er hun eigen betekenis aan en beïnvloeden elkaar. En daarmee verandert ook de verandering zelf.

Bepaal het speelveld, niet iedere beweging

Wat moet je dan wel doen? Schrijf in elk geval niet iedere beweging voor. Zoals je bij een voetbalwedstrijd ook niet vooraf kunt bepalen wie op welk moment precies waar staat en welke pass er wordt gegeven. Je hebt wél een speelveld, spelregels en een gezamenlijk doel. Binnen die kaders krijgen de spelers de ruimte om zelf te handelen en op elkaar te reageren.

Je rol als manager verandert daarmee: minder controleren, meer de omstandigheden creëren en kaders scheppen waarin je team kan functioneren, zichzelf kan organiseren en steeds opnieuw kan leren. De lerende manager als inspirator van een lerend netwerk.

Controle geeft je het gevoel dat je weet wat er gaat gebeuren. Veranderen vraagt dat je kunt omgaan met het feit dat je dat soms níét weet.

Een organisatie = net zo veranderlijk als het weer

Een organisatie is geen machine waarin je aan knop A draait en resultaat B krijgt. Mensen reageren op elkaar. Markten veranderen. Ervaringen stapelen zich op. Kleine gebeurtenissen kunnen grote gevolgen krijgen. En terwijl jij probeert het systeem te veranderen, is het zelf alweer in beweging. 

Stel jezelf daarom eens deze vraag: Hoeveel probeer jij tijdens verandering te controleren, wat je misschien beter ruimte kunt geven?

Hoe ga je om met onvoorspelbaarheid tijdens verandering?
In de collegereeks Verandermanagement ontdek je samen met prof. dr. Walter Baets, dr. Arend Ardon, dr. Hans Vermaak en andere top experts hoe verandering écht werkt. Je leert anders kijken naar onzekerheid, complexiteit en weerstand.
We starten bijna - op 28 september!

LAATSTE KANS | Nog een paar plekken | Meld je nu aan 

Bron: dit artikel is gebaseerd op het gedachtegoed van prof. dr. Walter Baets, hoogleraar en expert op het gebied van complexiteit en management, zoals beschreven in zijn boek “Wie orde zaait, zal chaos oogsten”.