Er is iets vreemds aan de hand. De grootste vraagstukken van dit moment – stikstof, klimaat, jeugdzorg en het woningtekort – hebben tientallen jaren nodig gehad om te ontstaan. Toen ze zich langzaam opbouwden, ontbrak de urgentie om in te grijpen. Nu we er niet meer omheen kunnen, verwachten we snel een oplossing. Met een taskforce. Een transitieagenda. Of een daadkrachtig kabinet.

Hetzelfde patroon zie je in organisaties. Een cultuurverandering die maar niet van de grond komt. Een fusie die jaren later nog steeds weerstand oproept. En medewerkers die maar geen eigenaarschap lijken te nemen. Er wringt iets in onze verwachtingen van verandering.

De ongemakkelijke waarheid

Complexe vraagstukken houden zich niet aan een haastige tijdlijn. Hans Vermaak – organisatieadviseur en auteur van het Ooa-Sioo Boek van het Jaar 2025, De logica van de lappendeken – noemt dit trage vraagstukken. Een term die hij ontleende aan filosoof Harry Kunneman. De gedachte erachter: de tijd die nodig was om een vraagstuk te creëren, staat vaak in verhouding tot de tijd die nodig is het te hanteren.

Neem de fossiele economie. Wie daar vijftig jaar aan heeft gebouwd, kan niet verwachten dat die binnen vijf jaar volledig transformeert. En een organisatiecultuur die twintig jaar is gegroeid, verander je niet met een tweedaags offsite en een nieuw kernwaardenpakket.

Dat is pijnlijk en voelt soms onrechtvaardig. Zeker in een tijd waarin politiek, media en bestuur vooral snelheid verlangen. Maar juist dat verlangen naar snelle doorbraken leidt vaak tot teleurstelling.

Van iedereen en van niemand

Trage vraagstukken zijn per definitie meerschalig, multi-actor en systemisch.

• Ze spelen in de wijk én in Den Haag, bij de jeugdzorginstelling én bij de school, bij het gezin én bij de gemeente.
• Ze spelen op de werkvloer én in de boardroom, bij de ene afdeling én bij de andere, bij de medewerker én bij de klant.
• Niemand heeft er de regie over. Ze zijn van iedereen en tegelijk van niemand.

Die onzekerheid roept bijna automatisch drie reflexen op. Mensen trekken zich terug op hun eigen eiland. Of ze kijken omhoog, in de hoop dat iemand hoger in de hiërarchie eindelijk een knoop doorhakt. Of ze denken: dit moeten we toch samen doen. En dus ontstaan er platforms, netwerkevenementen en overlegcircuits.

Geen van die drie werkt goed genoeg. Het eiland is te klein. De top weet te weinig. En de netwerkborrel levert vooral visitekaartjes op.

Geen baas, toch beweging

Wat werkt dan wel? Een organisch netwerk. Niet een netwerkaanpak dat door bestuurders wordt ontworpen - dat is vaak gewoon klassiek organiseren in een nieuw jasje. Wel een geheel dat van onderop ontstaat, doordat veel mensen tegelijk verbindingswerk doen vanuit hun eigen praktijk

Vermaak beschrijft dat aan de hand van drie principes:

Act local.
Werk vanuit je eigen praktijk. Daar zit de kennis, de ervaring en de mogelijkheid om daadwerkelijk iets te veranderen. Een medisch specialist doet chirurgie – niet de verpleging, niet de thuiszorg. Een teamleider verbetert de samenwerking in zijn team – niet de hele organisatie.

Think global.
Doe dat lokale werk met een kompas. Houd een groter vraagstuk voor ogen. Begrijp dat jouw werk onderdeel is van een bredere opgave. De lappendeken is het grote vraagstuk – jij bent een lapje. Maar zonder lapjes geen deken.

Connect territorial.
Zoek actief verbinding met anderen die rondom hetzelfde vraagstuk werken. Met namen, gezichten en gedeelde belangen. Wilma in de andere wijk die iets bijzonders doet. Azra bij de gemeente die begrijpt hoe het zit. De collega in een ander team die tegen precies hetzelfde aanloopt. 

Wanneer veel mensen dat doen, ontstaat er vanzelf een netwerk. Niet gepland. Niet ontworpen. Maar organisch, weerbarstig en opgewassen tegen de complexiteit van het vraagstuk.

“Een netwerk is geen aanpak. Het is een uitkomst.”

De zwerm als metafoor

Hoe ziet zo'n netwerk eruit? Denk eens aan een zwerm vogels. Een zwerm lijkt bijna één organisme. Maar geen enkele vogel heeft het overzicht. Er is geen oppervogel die de richting bepaalt. En toch beweegt de zwerm als één geheel: flexibel, afgestemd en effectief.

Iedere vogel houdt zich aan een paar eenvoudige principes: afstand bewaren, dezelfde richting volgen als de omgeving en aansluiten bij de beweging van de groep.

Vergelijk dat met hoe organisaties doorgaans naar complexe vraagstukken kijken: als een kerstboom. Bovenaan de directie met een visie, daaronder de lagen die het uitvoeren. Eenheid, beheersing, transparantie, stabiliteit. Het zijn mooie waarden – maar voor trage vraagstukken zijn het obstakels.

De les die moeilijk te verkopen is

Het ongemakkelijke aan Vermaaks denken is niet de theorie. Het is de implicatie. Want het betekent dat jij (en ik) – zonder toestemming, zonder mandaat en zonder groot plan – gewoon begint. In je eigen praktijk. Met de mensen om je heen.

Grote problemen lossen zich zelden op door één groot plan. Ze veranderen doordat veel mensen op veel plekken tegelijk het goede doen – en hun werk verbinden met dat van anderen. Dat is de logica van de lappendeken.

Ingewikkelde vraagstukken écht aanpakken?
In de collegereeks Verandermanagement nemen dr. Hans Vermaak en andere topexperts je mee in de logica achter hardnekkige vraagstukken – en hoe je er wél beweging in krijgt.
Bekijk hier de brochure >>

Bron: Dit artikel is gebaseerd op het gedachtegoed van dr. Hans Vermaak, organisatieadviseur en auteur van het Ooa-Sioo Boek van het Jaar 2025, De logica van de lappendeken.