In de meeste gemeenten zijn inmiddels nieuwe colleges aangetreden. En die moeten meteen aan de slag om in het najaar een begroting aan de raad voor te leggen. In sommige gemeenten is al afgesproken dat dit een ‘beleidsarme’ begroting moet worden ‘omdat er geen financiële ruimte is voor nieuw beleid’. Daar mag je best vraagtekens bij plaatsen, want krijgt de verkiezingsuitslag dan eigenlijk enige betekenis? Elders wordt ruimte gezocht om invulling te kunnen gaan geven aan de ambities van het nieuwe bestuur, door kleine verschuivingen of met een complete kerntakendiscussie.

Weinig mensen springen meteen enthousiast overeind als een kerntakendiscussie wordt aangekondigd. Vaak zijn de reacties een mix van zorg dat het de eigen functie en taken gaat raken, irritatie omdat ‘we dit toch een paar jaar geleden ook al hebben gedaan’ en gelatenheid. Begrijpelijk? Ja. Toch zijn wij fan van een periodiek kerntakengesprek. 

Overheidsorganisaties werken met publieke middelen. Die mag je niet zomaar voor andere doeleinden inzetten dan voor de opdracht die door het politiek bestuur is bepaald. Het contributiebeginsel, een van de elf beginselen van behoorlijk organiseren in het publieke domein, stelt dat alles wat er in een (publieke) organisatie gebeurt, moet bijdragen aan de externe opgave van die organisatie. Een bestuurswisseling kan tot bijstelling van die opdracht leiden en zou dan logischerwijs ook tot aanpassing van de inzet moeten leiden. In de begrotingscyclus wordt minimaal jaarlijks bijgestuurd vanuit ambities op de inzet van mensen en middelen, maar de vorm en systematiek die daarbij gevolgd worden nodigen niet altijd uit tot wezenlijk gesprek en kunnen zelfs ook perverse effecten uitlokken. Een kerntakengesprek, of welke andere term je daar ook aan wilt geven, is in dat licht een volstrekt logisch middel om te checken of het activiteitenpakket nog klopt met de actuele opdracht. 

Vaak ontstaat er langzamerhand een mismatch tussen wat er in een (publieke) organisatie allemaal gebeurt en de opdracht die ze heeft. En dat gebeurt niet alleen wanneer de opdracht verandert.

Een uitdijend palet van bezigheden, organisatie-obesitas, ontstaat door veel factoren.

• In de eerste plaats doordat de meeste ambtenaren en bestuurders gedreven zijn om iets goeds te doen, verschil te maken. Soms gaan ze daarbij verder dan hun opdracht eigenlijk reikt. En niet zelden wordt daar door anderen – in en buiten de organisatie - enthousiast op gereageerd, want het is toch fijn als een ambtenaar of bestuurder een stap extra wil zetten?  De breedte van het takenpakket van gemeenten maakt het bovendien moeilijk om scherp af te bakenen wat wel en niet binnen de opgave valt. 
• In de tweede plaats doordat de vraag of we ergens mee kunnen stoppen, omdat het doel bereikt is of omdat de werkwijze juist niet tot het beoogde doel leidt, zelden een plek heeft in de procedures en planningscycli. Maar ook doordat de systeemlogica aanmoedigt om te ‘hamsteren’: op het moment waarop input voor de begroting wordt opgehaald is het verstandig om capaciteit en budget zeker te stellen, ook al heb je die nog niet direct nodig. Of doordat sommige ambtenaren gaan ‘hobbyen’,  

Naast organisatie-obesitas kan een overheidsorganisatie ook last krijgen van evenwichtsstoornissen die evengoed gepaard gaan met veel werk dat niet bijdraagt aan de externe opgave. Soms zelfs doordat het politiek bestuur probeert grip te krijgen op de capaciteitsinzet. Een overmatig vragen naar verantwoording en rapportages kan evengoed tot ondoelmatigheid leiden. Denk aan het voorbeeld van de UHT, waar de verantwoordingsvragen de snelheid waarmee gewerkt kon worden aan herstel fors beperkt hebben. Of aan de administratieve last waarmee politie, thuiszorgmedewerkers en vele anderen kampen. 

Ook achterstallig onderhoud kan leiden tot onnodig verstoken van capaciteit en andere middelen. Wie zichzelf geen rust gunt voor reflectie en ontwikkeling, riskeert te blijven doorrennen in achterhaalde werkwijzen en onvoldoende tijd te nemen om zich effectievere of meer efficiënte tools en technieken eigen te maken. Maar ook om te blijven doorwerken aan opgaven die niet meer relevant zijn, of inmiddels beter door anderen kunnen worden opgepakt.  

Het gekke is dat in het alledaagse gesprek over personele en financiële krapte en wat er aan onnodige dingen geschrapt zou kunnen worden, wel vaak de administratieve last wordt genoemd, maar de andere bovengenoemde zaken zelden in beeld komen. Wat wel steevast aan de borreltafel wordt voorgesteld: schrappen in “het management”, minder vergaderen en stoppen met “al die” heidagen. Juist de reflectiemomenten die nodig zijn om echt samen te kijken hoe je terug kunt naar waar het om ging. Om weer te focussen op de bedoeling, op de kerntaken. En hoe je de P&C cyclus zo kunt inregelen dat ieder daar alert op blijft en de levers of control echt hun werk te laten doen. 

Het contributiebeginsel is geen pleidooi om alleen nog maar directe uitvoering te doen en geen tijd, aandacht en middelen meer te besteden aan onderhoud van de organisatie en systemen; aan het aantrekken, ontwikkelen en binden van medewerkers; of aan het verkennen en creëren van draagvlak en het afleggen van verantwoording. Integendeel, zonder aandacht daarvoor komt de duurzame realisatie van de opgave in gevaar. Het contributiebeginsel roept ieder die in het publieke domein werkt op om steeds de vraag te stellen: doen we (nog steeds) de goede dingen om nu en in de toekomst te realiseren wat ons is opgedragen? Dat vraagt soms meer actie, soms  stoppen, soms overgaan tot een andere werkwijze of een andere rol. In elk geval vraagt het een blijvende kritische reflectie. Leve het kerntakengesprek!