Vijf pijlers voor High Performance Organizations

Beloningen, reorganisaties en strategieveranderingen als middel om een organisatie te verbeteren worden zwaar overschat. Deze week rondt Dr. André de Waal zijn grootschalige onderzoek naar ‘High Performance Organizations (HPO)’ af.

De uitkomsten van het onderzoek geven bedrijven en instellingen inzicht hoe succesvoller om te gaan met actuele uitdagingen, zoals het aantrekken en behouden van talent, fusies en overnames en innovatie. De uitkomsten worden gebruikt om vanaf vandaag organisaties te meten met de HPO benchmark. HPO’s presteren minstens vijf jaar lang niet alleen financieel beter. Het blijkt dat zij ook een hogere klant- en medewerkertevredenheid hebben en beter en sneller diensten en producten kunnen verbeteren en vernieuwen.

De vijf pijlers van een HPO
De vijf pijlers die, wetenschappelijk aangetoond, een doorslaggevende invloed hebben op de prestaties van organisaties zijn:

1. Het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming.
2. De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties.
3. De lange termijn gerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld.
4. Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten.
5. De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat.

De vijf factoren staan in willekeurige volgorde. Het belang per pijler verschilt per branche. Wetenschappelijk is aangetoond dat ze alle vijf binnen iedere branche (profit en non-profit) naar voren komen als dé pijlers van een HPO. De zachte factoren van voorheen zijn de harde factoren van vandaag geworden.

Wat niet werkt
Uit het onderzoek komt ook naar voren wat op de lange termijn niet onderscheidend is om de prestaties van organisaties te verbeteren.
· Beloning: Er is geen aantoonbare relatie tussen salarissen, bonussen en high performance.
· Communicatie: De focus moet liggen op de actieve dialoog, niet op veel communicatief eenrichtingsverkeer.
· ICT & competentiemanagement: Kunnen ondersteunen, maar zijn losstaand van weinig nut.
· Leiderschap: Leiderschap in woorden werkt contraproductief.
· Niet-presteerders: Investeren en begeleiden van medewerkers die blijvend niet presteren.
· Korte termijn gerichtheid: Focus op korte termijn resultaten.
· Organisatiestructuur: Continu reorganiseren heeft geen toegevoegde waarde.

Unieke strategie
Een opvallende conclusie is ook dat strategie niet noodzakelijkerwijs leidt tot betere prestaties. Wel blijkt dat de beste presteerders een unieke strategie hebben. De strategie moet afwijken van je concurrenten. Meestal heb je het dan over unieke producten of diensten. Of een andere logistiek, andere processen.

Ook de organisatiestructuur blijkt geen onderscheidende factor voor langetermijnsucces te zijn. Dus functioneel, proces, matrix, dubbele helix, hoe ze allemaal mogen heten, het maakt niks uit. Er is maar een ding overgebleven in de statistiek: de structuur moet simpel zijn. Een simpele structuur bevordert de interactie van het management en de medewerkers.

Een HPO is in staat haar medewerkers optimaal in te zetten om de gekozen strategie te verwezenlijken. Uiteindelijk bepaalt het gedrag van medewerkers hoe goed een gekozen strategie wordt uitgevoerd.

Meer artikelen van Andre de Waal:

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatie-afstemming werkt wel!

Het budgetteringsproces afschaffen?