Heeft u het gelezen: De "7 year itch" wordt een "5 year itch". Steeds sneller zijn mensen uitgekeken op hun relatie, hun omgeving, hun vaste waarden. De verliefdheid is verdwenen en heeft geen plaats gemaakt voor iets anders. Beiden zitten met een huispak aan op de bank voor de tv en het enige dat belangrijk lijkt, is wie de afstandbediening mag vasthouden. Is daar iets mis mee? Nee, het is het summum van ontspanning en dat is het enige waar je nog energie voor hebt na een lange dag werken. Toch begint het te knagen en vragen beiden zich af: "Is dit nou alles? ". Dan komt de dag dat zich iets nieuws voordoet. Een nieuwe baan, verhuizing, kinderen. Dat is het soort veranderingen dat relatietherapeuten bedoelen. Een enkele keer zal de verandering een nieuwe partner zijn. Je doet vreselijk je best, je besteedt tijd en aandacht aan jezelf, de nieuwe partner en je krijgt aandacht, je probeert nieuwe dingen uit. Het begin van de volgende vijf jaar.
Analogie met de werkende
Het ligt voor de hand. Na vijf jaar hetzelfde werk gedaan te hebben, wil iedereen wel eens iets anders. Sleur leidt tot slordigheidsfouten en gezapigheid is een ramp voor productielijnen. Als je het gevoel hebt continu aan een dood paard te trekken, dan is het moment gekomen. Je gaat de personeelsadvertenties wat kritischer bekijken, laat weten dat je beschikbaar bent. Op zoek naar een nieuwe "partner".
Analogie met het bedrijf
Menig directeur vraagt zich af waarom mensen niet gewoon hun werk doen en produceren. Mensen en materiaal zijn er voldoende, de procedures zijn helder en toch gaan ze naar de kelder. Wat zou de relatietherapeut adviseren? Iets nieuws, verandering, een uitdaging!
Verandermanagement is relatietherapie
Verandermanagement is voor een bedrijf, wat relatietherapie is voor een huwelijk. Om radicale veranderingen te voorkomen (bedrijf verkopen aan de concurrent, faillissement) zijn geleidelijke veranderingen nodig. Daar zal eerst iedereen van overtuigd moeten zijn. Wonderlijk genoeg blijkt de mens in de praktijk helemaal niet van veranderingen te houden. Tenminste niet het soort veranderingen dat je "overkomt". De eerste fase is dus het betrekken van iedereen die met de verandering te maken krijgt. Beter is het om iedereen definitief veranderingsgezind te maken. Het vertrouwen te geven dat veranderen leuk is!
Iedere vijf jaar veranderen
De generatie (of leeftijdsgroep) die snel verandering wil, werkt bij bedrijven die minder snel verandering willen, met collega's die liever iets minder snel zouden willen veranderen. Een uitdaging voor ondernemers. Als ondernemer leef je van verandering. Om te overleven moet je je kunnen aanpassen. Het is ook een van de basisprincipes die de natuur ons probeert duidelijk te maken. De ondernemer komt daar proefondervindelijk achter. Dus is bij elk bedrijf tenminste één persoon die open staat voor verandering.
"Samen" veranderen
De kunst zit in het "samen" veranderen. Niet het veranderen om het veranderen, maar op zoek gaan naar wat goed is voor het bedrijf en de medewerkers en de "wil" van beide om dat te veranderen. Het is dus net als bij een relatie tussen partners. Het is leuk om je partner te verrassen met twee kaarten voor de musical, maar nog leuker is om samen uit te zoeken naar welke voorstelling je wilt. Moge dat een tip zijn voor het uitzoeken van het goede cadeau voor de komende feestdagen.
Gerelateerde artikelen
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
hij meende dat de verandering begint met het ontslaan van de "ouwetjes" (relatief dure krachten, maar met ervaring) en die vervangen door parttime, hoger opgeleide, jongeren.
zijn probleem is dat hij niet voorzien had, dat die jongeren gelijk doorsolliciteren. zij gaan voor een hele baan; en wij ouderen hadden een "emotionele" band met het bedrijf.
de verandering die hij koos had hij beter wat meer geleidelijk kunnen doen.
Oppervlakkig gezien wel. Iedereen draagt een badge. Die verschaft je toegang tot bepaalde zones in het bedrijf, tussen bepaalde tijden en eventueel in een bepaalde volgorde. Je rekent ermee af in het bedrijfsrestaurant en de bedrijfsarts kan je (technisch gezien) aanspreken op je cholesterol consumptie, koffie etc. Ja, de superprikklok zit d’r natuurlijk óók op. Niet alleen hoe laat je kwam en ging, maar ook je de sanitaire stops en je rookpauze’s. Claire (softwareprogramma op de telefoonserver) registreert hoe lang het duurt voordat je opneemt, of ie doorgeschakeld staat etc. Kortom: the naked employee.
Wat niet veranderde
Nog steeds kunnen we niet uit de voeten met duobanen, glijdende werktijden, we staan massief in de file waar we makkelijk 2 uur per dag (hallo: 25% van je “quality time”) ons sociale netwerk vervelen met mobiel bellen over de prijs van de spruitjes.
Wat óók niet veranderde is dat er globaal drie soorten medewerkers zijn: zij die werken omdat ze de huur of hypotheek moeten ophoesten (anders liever NIET), de middengroep voornamelijk voor het sociaal contact en zij die werken omdat ze het gepassioneerd niet kunnen laten.
Psychologen vonden uit dat er verschillende attitudes zijn: een pionier is iets anders dan een runner. Veel mensen aan de lopende band vinden dat type werk leuk omdat ze met hun hersens op nul tijd hebben om de laatste nieuwtjes van “de Gouden Kooi” te bespreken. Dat is moeilijker als je moet nadenken en dat kan extreme pijnen veroorzaken. Anderen vallen in slaap als ze twee keer hetzelfde moeten doen of worden daar agressief van.
Nou, als we dat dan allemaal weten gaan we “continu verbeteren” introduceren en verwachten dat dit gemêleerd gezelschap als een militaire colonne rechtsaf gaat.
Hoofd der colonne rè - eèèèèèèèèèhts AF.
Boven de dommelende menigte verheft zich de niet uitgesproken collectieve verzuchting: “Nee, hè? Niet WEER, toch? Maar dat wordt niet gezegd. “We gáán ervoor” is een geaccepteerde vorm van “gecommitteerd nee zeggen” of “As je ff wach komp de follegend ferandering eran en dan hoef ie niet meer”
Case (bijna echt zo gebeurd, slechts één mespuntje romantiek)
De garage liep vol. Tot in de verre omtrek was geen gaatje meer te vinden, zelfs niet voor een Smart. Er werd een hutje-op-de-hei-sessie aan gewijd. Hantering van het TRIZ-tooltje nummer 22 (Blessing in Disguise) leverde de stelling: We gaan van “Iedereen mag er in tenzij . . .” naar “Niemand mag erin tenzij . . .”. Helemaal “toppie”.
Uiteraard viel de directie buiten deze vernieuwde inzichten en natuurlijk moest verkoop er altijd in kunnen. Voor ALLE anderen die niet in dit profiel vielen moest de chef/baas/hoofd schriftelijk toestemming vragen op straffe van “zoek maar uit”.
Maandagmorgen, éérste dag van in werking stellen van de nieuwe regeling.
Stampvolle lift. Deuren gaan dicht maar er floept nog nèt een mevrouw naar binnen. Haar nat en in de war, plastic zak met spullen bij zich. “Heb je haast” informeert één van haar collegae quasi grappig. De scheldkanonnade die volgde was ongebruikelijk in de cultuur van het betreffende bedrijf en komt bovendien niet door de censuur van deze toch wel “correcte” website. Ze reageert. “Het bedrijf adverteert <vloek> met “Werkende moeders welkom”. Ik moet als alleen staande moeder ‘s morgens mijn kinderen naar school brengen en dan een parkeerplaats vinden voor mijn autootje. “Slappe hap” zeg ik tegen haar. Ze implodeert. “Als ik jou was zou ik de héle militante vrouwenbeweging inschakelen en vannacht het gebouw paars verven” zeg ik. Iedereen lacht openlijk of gniffelt (de lafaards) om dit niet-TRIZ idee. Probleem weggelachen, ja, dat wel. Maar niet opgelost.
Moraal
Wellicht wordt het tijd om eens te kijken of veranderen wel als eenheidsworst moet worden doorgevoerd. Wellicht kan enige nuance hier-en-daar redding brengen voor hyperventilerende change enhancers. Relatietherapie? Zeker weten!
Groet en vooral sterkte,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer