De ruzie die een voetballer leerde leiden

Abel Tamata stond op het veld van PSV. Voor iemand die opgroeide in een gezin waar geloof en familie de vaste grond onder alles vormden, was dat het bewijs dat het goed ging: hij voetbalde, en hij voetbalde goed. Wat bijna niemand zag, was waarom hij voetbalde. Hij deed het om geld te verdienen voor thuis. Dat was zijn functie, en goed zijn in die functie voelde — zeker op jonge leeftijd — bijna hetzelfde aan als ervan houden.

Tot hij, precies op het hoogtepunt van zijn carrière, ruzie kreeg met zijn vader. Geen dramatisch afscheidsmoment, geen blessure, geen degradatie — een familiecrisis die uit de hand liep. Maar het duwde een vraag naar boven die hij jarenlang had weggedrukt: voor wie speel ik dit eigenlijk? Het antwoord was ongemakkelijk. Hij speelde voor zijn familie, voor wat een hechte, gelovige omgeving van hem verwachtte. Niet, of in elk geval niet meer, voor zichzelf.

Die ontdekking brak hem uit de bubbel waarin hij was opgegroeid. Hij ging management studeren, verdiepte zich in coaching, en werkt inmiddels als coach met (gedetineerden) jongeren die op hun eigen manier leren wie ze zijn voorbij de rol die anderen voor hen bedacht hadden. Vandaag schrijft hij samen met mij een boek over precies dit mechanisme: hoe een moment dat je breekt, je ook kan laten zien wie je eigenlijk bent.

Waarom dit meer is dan een mooi verhaal

Het is verleidelijk om Abels verhaal weg te zetten als een uitzonderlijke gebeurtenis in een uitzonderlijk beroep. Dat zou jammer zijn, want hetzelfde patroon zien wij in de praktijk terug bij vrijwel elke leider en elk team dat wij met The Grit Club begeleiden. Een reorganisatie die een directeur dwingt om voor het eerst hardop te zeggen wat hij eigenlijk vindt. Een mislukte samenwerking die een team confronteert met hoe slecht ze eigenlijk met elkaar communiceerden. Een persoonlijke tegenslag die een manager, soms na jaren, laat zien dat zijn drive helemaal niet van hemzelf was, maar van een verwachting die hij nooit had onderzocht.

De wetenschap heeft hier inmiddels een naam voor: posttraumatische groei. Niet het idee dat tegenslag goed is — dat is een gevaarlijke en oneerlijke gedachte, en niemand zou moeten wensen wat Abel bijvoorbeeld heeft meegemaakt. Wel het aantoonbare gegeven dat mensen die door een crisis heen moeten, onder bepaalde voorwaarden aan de andere kant sterker, wijzer en dichter bij zichzelf tevoorschijn kunnen komen. Dat is precies waarom dit thema relevant is voor persoonlijk leiderschap, en waarom bedrijven er niet omheen kunnen: elke leider die ik ken heeft een litteken. De vraag is niet of, maar of hij of zij het gebruikt of verbergt.

Wat wél werkt, en wat niet

Toen ik zelf begon met het begeleiden van leiders langs deze lijn, maakte ik een voorspelbare fout: ik ging op zoek naar het dieptepunt. Hoe zwaarder de crisis, dacht ik, hoe groter de groei die eruit zou volgen. Dat bleek niet te kloppen, en het onderzoek bevestigt waarom. De relatie tussen de zwaarte van een gebeurtenis en de groei die erop volgt, is geen rechte lijn maar een omgekeerde U: niet de zwaarst denkbare ellende voorspelt de meeste groei, maar gematigde worsteling — iets stevig genoeg om je aannames aan het wankelen te brengen, niet zo verpletterend dat er alleen nog overleven overblijft. Bij overweldigende, aanhoudende crises zie je vaker verwerking en herstel dan groei, en dat verdient evenveel erkenning.

Een tweede les was pijnlijker om te leren: niet elk verhaal van groei is echte groei. Mensen vergelijken hun huidige zelf graag met een vooraf-zelf dat ze zich, achteraf, mooier herinneren dan het was. Zo ontstaat een verhaal dat klinkt als groei maar vooral een goed geconstrueerde herinnering is. Het onderscheid tussen gevoelde en werkelijke groei — iets wat je pas ziet als je iemand over een langere periode volgt, niet na één goed gesprek — is een van de dingen waar ik nu bewust op stuur in mijn begeleiding. Ik vraag door op wat er concreet anders is geworden in gedrag en keuzes, niet alleen op hoe het verhaal inmiddels klinkt.

Wat wél werkt, blijkt telkens hetzelfde drietal: sociale steun die niet wegkijkt van het ongemak, bewuste verwerking in plaats van piekeren, en de ruimte om een nieuw verhaal over jezelf te mogen schrijven zonder dat iemand je daarin haast. Bij leiders die wij begeleiden, is het vaak een team of een raad van bestuur die een tegenslag niet direct toedekt met een nieuw plan, maar er eerst met elkaar bij stilstaat.

Waarom dit betrekking heeft op persoonlijk leiderschap binnen organisaties

Organisaties investeren steeds vaker in weerbaarheid, en dat is terecht — maar vaak blijft het bij het repareren van uitval na een burn-out, in plaats van het serieus nemen van de tegenslag die daaraan voorafging. Dat is de omissie die dit thema zo urgent maakt voor persoonlijk leiderschap: een leider die zijn eigen litteken nooit heeft onderzocht, herkent het evenmin bij zijn mensen, en zal geneigd zijn crises in zijn team weg te organiseren in plaats van ze te laten landen. Een leider die dat wél heeft gedaan, brengt iets anders binnen een organisatie: het besef dat een tegenslag niet het einde van een verhaal hoeft te zijn, maar het begin van een eerlijker versie ervan. Dat is geen zachte, softe competentie. Het is precies wat je nodig hebt van iemand die een team door onzekerheid moet leiden.

Lessen voor wie hiermee aan de slag gaat

Wie dit binnen een organisatie serieus wil oppakken, doet er goed aan drie dingen mee te nemen. Zoek niet naar de zwaarste crisis om iets van te leren — gematigde tegenslag, goed doorleefd, levert meer op dan een ramp die vooral overleefd moet worden. Vertrouw een mooi groeiverhaal pas als het standhoudt over tijd en zichtbaar is in gedrag, niet alleen in de manier waarop iemand het vertelt. En organiseer, voordat je aan groei toekomt, eerst de sociale steun en de ruimte om er eerlijk bij stil te staan — zonder dat, blijft groei toeval in plaats van iets wat je als leider of organisatie kunt faciliteren.

Abels ruzie met zijn vader was geen strategie. Maar het leerde hem iets dat geen enkele opleiding hem had kunnen geven: wie je bent als de verwachtingen van anderen wegvallen. Dat is, uiteindelijk, waar persoonlijk leiderschap om draait — en waarom dit thema, hoe ongemakkelijk soms ook, thuishoort in ieder management team die serieus werk wil maken van de mensen die haar leiden.

Floris Evers is oprichter van The Grit Club en oud-international hockey (Olympische Spelen Londen 2012). Samen met Abel Tamata, oud-profvoetballer (o.a. PSV) en coach, lanceert hij in december het boek "De Magie van het Litteken" over posttraumatische groei.