In het klassieke denken over interventiekunde is de interventiekundige een helpend persoon die zich tijdelijk verbindt aan een systeem. Barbara van Kesteren en Willem de Wijs gaan wat verder en vinden dat iedereen in principe moet kunnen denken en handelen als interventiekundige.

De positie die je inneemt, binnen of buiten het klantsysteem, bepaalt wel de mate van invloed die je kunt hebben. Ook aan de rollen die je vervult zijn mogelijkheden en beperkingen verbonden. Wij geven hier een overzicht, opdat je je van deze aspecten bewust kunt zijn en opdat je bewuste keuzes kunt maken.

Posities binnen en buiten de systeemgrens

Laten we beginnen met onze andere opvatting over de interventiekundige en kijken naar de personen binnen het systeem.

Managers en medewerkers zijn deel van het systeem en dus geen ‘buitenstaanders die tijdelijk in het systeem stappen’. Toch hebben zij een aantal voordelen bij interventiekundig handelen:

• Zij hebben meer informatie.
• Zij hebben een belang bij een interventie.
• Zij hebben persoonlijke ervaring in de situatie.
• Zij kunnen direct invloed uitoefenen of besluiten nemen.
• Zij kennen de context en cultuur van de organisatie.
• Zij hebben een relatienetwerk in de organisatie. 
• Zij hebben budget en middelen ter beschikking.

En natuurlijk kun je bij elk van deze voordelen de keerzijde ervan benoemen en daarmee de mogelijkheid ontkennen dat een systeem ‘zelfontwikkelend’ kan zijn. Het lijkt op een ‘Baron von Münchhausen-verhaal’ (jezelf uit het moeras trekken aan een haarvlecht) en waarom zou dat niet kunnen?

Toch zijn er overwegingen om een externe interventiekundige in te schakelen. De belangrijkste daarvan is dat een ‘tijdelijke buitenstaander’ een frisse blik heeft, van buiten naar binnen kijkt, geen belangen heeft, geen eigen ervaringen en emoties.

In ieder geval zal de vraagformulering aan een externe helper van een hogere kwaliteit zijn als managers en medewerkers zelf ook interventiekundig kunnen denken en analyseren.

Interne en externe interventiekundigen hebben ieder kenmerken die we hier weergeven zonder oordeel daarover. Of het een belemmerend of bevorderend kenmerk is, hangt namelijk af van de situatie en hoe de actoren in die situatie ermee omgaan. En een interventiekundige die al langere tijd betrokken is bij een organisatie kan als ‘huisadviseur’ meer kenmerken van een interne positie herkennen, evenzeer zal een interventiekundige die in een grote organisatie op centraal stafniveau werkt, meer kenmerken herkennen van een externe positie.

Kenmerken van de positie als interventiekundige

Dikwijls is het zinvol om te zoeken naar samenwerkingsverbanden tussen interne en externe interventiekundigen en het klantsysteem. Op die wijze kunnen voordelige kenmerken van beide posities worden benut.

Rollen en invloed

De rol waarin je als interventiekundige wordt ingeschakeld, kan bepalen welke invloed je kunt en mag uitoefenen.

De expertadviseur wordt gevraagd vanwege zijn expertise. De analyse van de situatie en de voorgestelde oplossing zal in de meeste gevallen worden overgenomen. De mogelijkheden voor invloed zijn groot, vanwege de expertise en vanwege de nauwe relatie met de opdrachtgever. Dat laatste aspect kan ook beperkend werken: de klassieke ‘weerstand tegen verandering’. Een interventiekundige kan uiteraard zijn inhoudelijke expertise inzetten, maar zal zich altijd bewust zijn van andere perspectieven en kiezen voor de autonome keuze van het klantsysteem.

De procesadviseur of facilitator wordt gevraagd om een proces of bijeenkomst(en) te begeleiden. Inhoudelijke expertise is niet de gevraagde bijdrage, maar het initiëren van gesprekken en onderzoek om informatie te verzamelen en te komen tot besluitvorming (keuzes). Veel invloedmogelijkheden zitten in het ontwerp van het proces, de op te pakken thema’s en de keuze van betrokken deelnemers. Die toegevoegde waarde zal een interventiekundige ook ‘eisen’ om effectief te zijn. Nauw contact met de opdrachtgever is dan van belang omdat de loop van het proces niet is te voorspellen.

De trainer wordt gevraagd een team of groep deelnemers een leerproces te laten doormaken. Die vraag komt vaak indirect, bijvoorbeeld via HR. En de vraag is vaak al een uitkomst van een situatiedefinitie en een oplossingskeuze. De belangrijkste vraag voor de interventiekundige is dan om in de contractering ruimte te scheppen voor een eigen verkenning van de situatie en zo nodig een andere interventie voor te stellen. Is dat niet mogelijk, dan is de keuze voor het uitvoeren van de gevraagde training(en) legitiem, maar niet per se effectief interventiekundig handelen. Sommige trainers hanteren dan de ‘Paard van Troje-aanpak’: de opdracht aannemen en tijdens de training ‘het echte probleem’ boven tafel krijgen. Wij gruwen hiervan om een aantal redenen. Ten eerste houden we ons dan niet aan de gemaakte afspraken in het contract. Ten tweede komt er slechts van een beperkte groep betrokkenen een beeld van de situatie naar voren. Ten derde is er geen enkele garantie voor follow-upacties (en meestal komen die er ook niet). En dus blijft het klantsysteem achter met een slecht uitgevoerde training en meer onopgeloste onvrede. Oprechtheid en vertrouwen als belangrijke principes worden dan niet nageleefd.

De coach wordt gevraagd om een individueel persoon te helpen. Het contract over het doel en de aanpak van de coaching is idealiter rechtstreeks met de persoon zelf. Binnen organisaties kan het ook zijn dat anderen betrokken zijn: de manager en/of HR. In dat geval zal altijd een driehoekscontract aan de orde zijn. Een interventiekundige zal als coach altijd de relevante systemen ook meenemen in de gesprekken en daarvoor ook de ruimte in het contract opnemen. Daarmee zal ook invloed op dat deel van het klantsysteem worden uitgeoefend en dus zal ook daarmee contractering aan de orde zijn. 

De interim-manager of projectmanager wordt gevraagd om een ‘klus te klaren’: een resultaat te bereiken. Als zodanig is het vooral een positie binnen het klantsysteem die op verschillende wijzen kan worden ingevuld. Hier willen we benadrukken dat contractering niet alleen op doel en resultaat noodzakelijk is, maar ook zeer wenselijk op de interventiekundige aanpak.

Wisselen van rol en hercontracteren

Soms is het nodig om, al dan niet tijdelijk, een andere rol aan te nemen als interventiekundige. Iedere wisseling van rol of vermenging (‘verschillende petten’) kan onduidelijkheid teweegbrengen in de relatie met het klantsysteem. Zorg altijd dat jijzelf er bewust van bent welke rol je vervult op welk moment en dat je dit expliciteert en contracteert.

Voorbeeld
In een opdracht voor een directie binnen een departement traden veel wisselingen in rol en positie op. Door de directie werd ik oorspronkelijk gevraagd om een herijking van de strategie te begeleiden door in bijeenkomsten met medewerkers informatie te verzamelen en vervolgens in een werkconferentie met het directieteam visie en acties te formuleren. Samen met een interne adviseur hebben we dit proces gefaciliteerd. Direct daaropvolgend werd ik gevraagd een onderzoek te doen naar een moeizaam lopend team binnen dezelfde directie en daarover een advies uit te brengen. Toen die bevindingen leidden tot het directiebesluit de manager van dat team uit de functie te zetten, werd ik gevraagd om als interim-manager het team te leiden tot de vacature werd vervuld. Daarmee werd ik leidinggevende van de medewerkers, lid van het directieteam en projectleider van een van de uitgezette strategische acties. En informeel veelvuldig gevraagd om feedback en coaching: ‘Wat vind jij daar nou van?’ Alleen door mijzelf voortdurend als (relatieve) buitenstaander op te stellen en besluitvorming bij het klantsysteem te laten, heb ik naar mijn idee en die van de klant deze rollenvermenging en -wisseling kunnen hanteren. Dat her en der ook verwarrende situaties ontstonden, was onvermijdelijk. In gesprek gaan en blijven was het devies.

Invloed

Er zijn verschillende mogelijkheden om invloed te bepalen en te vergroten. Hieronder volgen enkele suggesties:

• Behoud je integriteit door je niet te laten leiden door angst voor verlies van omzet of je positie op de loonlijst.
• Wees altijd bereid tot leave als lead onvoldoende mogelijk is. Vertrek met een knal of spreek het ‘creatieve nee’ uit: in beide gevallen kan er beweging ontstaan in het klantsysteem.
• Contractering en hercontractering zijn de sleutelmomenten. Zoek versterking in de driehoek tussen opdrachtgever en interne en externe interventiekundigen. Samen sta je sterker.
• Maak als externe interventiekundige onderscheid tussen lijn en staf in opdrachtgeverschap. Betrokken management is als opdrachtgever te prefereren boven bijvoorbeeld Human Resources of Quality Management.
• Benut bestaande regels en procedures via personen die ‘de geest achter de letter van de wet’ kennen. Speel ermee, onderzoek de mogelijkheden, tast de grenzen af.
• Last but not least: vergeving achteraf is gemakkelijker dan toestemming vooraf.

Dit artikel is afkomstig uit De kunst van het interveniëren (herziene editie, 2025), van Barbara van Kesteren en Willem de Wijs.

‘Er is niets zo praktisch als een goede theorie’. Deze uitspraak van Kurt Lewin is de leidraad voor dit boek over interventiekundig denken en handelen, waarin theorie en praktijk hand in hand gaan. Een goede theorie is een noodzakelijke voorwaarde voor een mogelijke toepassing ervan in de praktijk.