Opdrachtgever is geen erefunctie

Een goede opdrachtgever is één van de belangrijkste factoren voor het succes van een verandering. De praktijk leert echter dat de aandacht en betrokkenheid van veel opdrachtgevers gedurende een project snel afneemt.

In het voortraject is een opdrachtgever nog betrokken bij het opzetten van de projectorganisatie, het beschikbaar stellen van de budgetten en het lanceren van het project. Maar op het moment dat het project daadwerkelijk van start gaat neemt een projectleider het roer over en raakt de opdrachtgever uit beeld. Zonde, want de actieve betrokkenheid van de opdrachtgever kan het verschil maken tussen een geslaagd en een mislukt veranderproject. 'Opdrachtgever' is daarmee geen erefunctie, maar een cruciale rol bij het realiseren van een succesvolle verandering.

Een opdrachtgever speelt een cruciale en bepalende rol bij iedere verandering. Opdrachtgevers zijn vaak de belangrijkste sponsor van een project. Hoe bepalend deze rol is, blijkt uit onderzoek van Palmer, Dunford & Akin, zoals beschreven in Managing Organizational Change (2015). Een succesvolle verandering is volgens dit onderzoek voor 30 procent afhankelijk van het ‘sponsorship’ van de opdrachtgever. De kwaliteiten van de opdrachtgever en de manier waarop deze rol wordt ingevuld, bepaalt dus voor 30 procent het succes van een verandertraject.

Sponsorship is daarmee een kritische factor voor succesvolle verandering. Zonder voldoende commitment van de juiste sponsors zullen de medewerkers, en daarmee de organisatie, niet veranderen. Als een sponsor de noodzakelijke middelen niet kan (of wil) aanwenden, of de bij de sponsor-rol behorende taken niet naar behoren vervult, is dit voor een veranderproject is groot risico. De opdrachtgever moet de stuwende kracht achter het project zijn en degene die op het juiste niveau in de organisatie zorgt voor de noodzakelijke ruimte en middelen voor het project.

Een project of veranderteam kan veel bewerkstelligen, maar de kans van slagen is vele malen groter als iedere actor in een verandertraject zijn rol neemt. Zoals hierboven beschreven is de rol van opdrachtgever essentieel. Idealiter is het de visie van de opdrachtgever zelf die de aanleiding is voor het veranderproject. De opdrachtgever heeft als geen ander een beeld bij het te bereiken doel en de resultaten van het project. Een opdrachtgever kan uiteraard ook met de visie van een ander aan de slag gaan, maar zal dat alleen effectief doen als dit gebeurt vanuit een eigen overtuiging van die visie.

Een opdrachtgever heeft als sponsor van een veranderproject een aantal taken die alleen hij kan uitvoeren. De Prosci® ADKAR-methode heeft de taken van een sponsor kort en bondig gedefinieerd. Vrij vertaald zijn dit:

A- Actieve deelname en zichtbaarheid gedurende het gehele project
De rol van opdrachtgever mag niet worden onderschat. De stelregel ‘als het niet belangrijk is voor mijn directeur, dan is het ook niet belangrijk voor mij’ gaat vaak op. Actieve betrokkenheid vanuit de sponsor laat zien dat een verandering belangrijk is voor de organisatie. Het uitdragen van de ‘case for change’ is primair de verantwoordelijkheid van de sponsor. Medewerkers zien dat en passen hun gedrag hierop aan.

B- Bouwen van een coalitie van sponsors met gelijken (directieleden) en managers
Een verandering realiseren kun je niet alleen. Een sponsor heeft een belangrijke taak in het betrekken van andere directieleden en managers, zodat gezamenlijk draagvlak ontstaat. Een project dat onvoldoende wordt ondersteund of zelfs tegengewerkt door het management, is gedoemd te mislukken. Het is de taak van de sponsor om een coalitie te bouwen die de verandering ondersteunt.

C- Communicatie richting medewerkers
Een sponsor heeft een belangrijke taak in het communiceren van de reden van de verandering. Het projectteam of een verandermanager kan ondersteunen en faciliteren bij de realisatie van de verandering, maar zij zijn niet de ‘preferred sender’ van de boodschap waarom het project belangrijk is (de ‘Case for Change’). Medewerkers willen vanuit het senior management van hun organisatie horen waarom de verandering noodzakelijk is en wat dit bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen. Pas dan ontstaat begrip.

Sponsorship kan nooit aan een verandermanager of projectmanager gedelegeerd worden. Verandermanagers kunnen slechts verantwoordelijkheid krijgen voor de implementatie, en projectmanagers voor het opleveren van het projectresultaat. Sponsorship en daarmee de eindverantwoordelijkheid voor een project kan alleen gedelegeerd worden aan personen die een verandering legitimeren.

Het is onze ervaring dat projecten succesvol zijn als ze op een voorspelbare manier het gewenste resultaat realiseren. Dit vraagt om een actieve rol van de opdrachtgever. Voorspelbare projecten en succesvolle veranderingen zijn immers het resultaat van een subtiele relatie tussen opdrachtgeverschap, projectmanagement en verandermanagement. De combinatie van deze drie elementen zorgt voor een solide basis waardoor de verandering met vertrouwen kan worden gerealiseerd.

Hoe actief bent u als opdrachtgever betrokken bij uw veranderprojecten?