''Ik krijg nooit hoofdpijn, ik deel het uit!''
''Ik wordt betaald voor ''getting the job done'', niet voor lief en aardig zijn voor mijn mensen'', aldus Robert Woudenberg, directeur van een groot electrotechnisch bedrijf. ''De aandeelhouders krijgen niets voor mijn goede gedrag, wel voor mijn resultaten. En als mijn medewerkers het niet bevalt, zoeken ze maar ander werk''.
Een opvatting uit de 19de eeuw? Welnee. Woudenberg is apentrots op zijn bedrijf. De resultaten zijn er ook naar. Was het drie jaar geleden nog een kwakkelend bedrijf, onder zijn leiderschap groeide het in no time uit tot een multinational. ''A great place to work? Vast niet, maar de aandeelhouders zijn tevreden, we draaien een goede omzet, maken recordwinsten en daar draait het om''.
Zo te horen heeft Robert Hooijberg van het International Institute for Management Development (IMD) in Zwitserland gelijk: Een goede leider moet beschikken over een paar stevige karaktereigenschappen. Integriteit hoort daar niet bij. IMD onderzocht bij 175 managers van staatsbedrijven in de Verenigde Staten wat de invloed is van integriteit op effectief leiderschap. Innovatief en doelgericht gedrag zijn goede leiderschapskwaliteiten. Integriteit en flexibiliteit hebben hooguit een positieve waarde voor henzelf, hun medemanagers en ondergeschikten.
Apenkolonie
Draait het dan toch alleen om geld en macht? Wat verschillen mensen dan nog van een apenkolonie? Een zilverrug wordt alleen als leider geaccepteerd als met veel machtsvertoon zijn groep kan beschermen. Maar, o wee, als het ook maar iets minder met hem gaat. Met argusogen wordt zijn gedrag bekeken door de lager in rang zijnde mannen. Zodra hij ook maar een teken van zwakte gaat vertonen wordt er een greep naar de macht gedaan. Wat in mijn ogen de echte leider van de overige leiders onderscheidt is charisma en het vermogen om mensen zo te motiveren dat ze voor je door het vuur gaan. Wat maakte Martin Luther King en Hitler tot zulke charismatische leiders dat mensen hen blindelings volgden? Echt leiderschap vereist meer kwaliteiten. Dan heb je interesse in mensen nodig, het vermogen om in te schatten hoe ze te motiveren zijn. De echte leiders, openbaren zich op zeer jonge leeftijd al: de kinderen die steeds ''the leader of the gang'' zijn, de aanvoerder van het hockeyteam, de hoofdredacteur van het schoolkrantje, die initiatief ontwikkelen om buiten de gangbare grenzen te kijken.
Integriteit en leiderschap
Als integriteit en leiderschap niets met elkaar te maken hebben, wat zoeken al die managers dan bij Covey? Afgeladen zalen trekt hij, niet alleen in de USA, maar ook in Europa. Klaarblijkelijk biedt Covey hen handvatten, waar ze naar zoeken. Handvatten om een brug te slaan tussen henzelf, hun eigenschappen en de normen en waarden van hun werk. Handvatten om dicht bij henzelf te blijven en zo kracht te ontwikkelen om hun doel te bereiken. Als mensen immers bij henzelf blijven zijn ze in hun communicatie congruent en komt hun boodschap met meer power over. Omdat ze congruent hun visie vertolken, kunnen ze mensen mobiliseren en zo hun doel verwezenlijken. Natuurlijk praat je hier niet over integriteit, maar over authenticiteit. Integriteit heeft te maken met normen en waarden en wat dat betreft, denk ik, zoekt ieder bedrijf zijn eigen leider.
De Raad van Commissarissen hoort een leider te zoeken die niet alleen hen financieel in goede vaarwateren stuurt, doch ook de normen en waarden vertegenwoordigt van het bedrijf en een voorbeeldfunctie hierin vervult.
De schaduwzijde van leiderschap
Manfred Kets de Vries, de autoriteit op het gebied van leiderschap, in een interview met Academy (voorjaar 2005): ''Gebrek aan realiteit testen, dat is de grote valkuil. Op het moment dat je een leiderschapspositie hebt, ben je omringt door mensen die zeggen wat je wilt horen. Voor je het weet, leef je in je eigen wereld, is er geen realiteit meer. Je hebt dus een hofnar nodig.'' Of je nu wil of niet, als CEO ben je op den duur alleen door toneelspelende ja-knikkers omgeven, ieder met een eigen agenda. Als ze nu maar veelvuldig zeggen dat je goed bent en geweldig en de beste, ga je het op den duur ook nog geloven. En wie houdt je nu een spiegel voor? Het thuisfront? Ja, zolang de CEO er naar luistert. De kans is groot dat hij - God op het werk - deze inbreuk op zijn grootheid als een onaangename koude douche ervaart en er na niet al te lange tijd er vandoor vlucht. Het is niet vreemd dat niet alleen een op de drie directeuren niet zeker is dat ze het eind van het jaar halen. Ook een op de drie huwelijken strandt.
Het is niet voor niets dat veel topmanagers hun spiegel zoeken bij executive coaches. De manier voor hen om sane te blijven in insane places.
Phia Smit-Vermeij is drijvende kracht achter Top Tools Executive Coaching. www,toptools.nl
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
ook ik vind het een warrig verhaal. Je lost niets op, doet geen voorstellen, geen verlanglijstje, niets. Alleen constateringen van “ hoe het gaat”. Maar dat weten de meeste lezers wel.
Quote: “ Wat zoeken al die managers dan bij Covey?
Waarom kijken mensen naar een film? Lezen ze een boek? Luisteren naar een verhaal?
Soms om wat te leren en vaak om zich te vergapen aan “ hoe het ook kan”.
Zelf geloof ik niet in van die korte high-dosis oppeppers. De lange termijn effecten zijn vaak nihil.
Quote: “ Het is niet voor niets dat veel topmanagers hun spiegel zoeken bij executive coaches”.
Lijkt een beetje op stoppen met roken. Als je een ander nodig hebt om ermee te beginnen blijft het een kwetsbaar geheel.
Quote: “Je hebt dus een hofnar nodig” .
Ja, daar spreekt u mee. Is een hell of a job. Dansen op het slappe koord. De kans dat je in botsing raakt met trots, ego of angst is van minuut to minuut aanwezig. Hofnar zijn is een missie. Kan betekenen dat je per seconde moet verkassen als iemand net iets langere tenen heeft dan je dacht. Sommige mensen hebben ook geen humor. Geen humor is bij mij hetzelfde als geen relativeringsvermogen: dodelijk.
Apenkolonie of organisatie: de overeenkomst
Talloze malen herhaald experiment. Kooi met 10 apen, een ladder, luik in het plafond een zoemer en een sprinkler installatie. Alle apen hebben een rode punt op hun kop. De zoemer gaat, luik gaat open, tros bananen zakt naar beneden. Meest dominante aap slaat op de borst, klimt op de ladder en grijpt de tros bananen. Sprinkler gaat sproeien, iedereen nat, iedereen de P in. Na een aantal dagen wordt de leider van de trap geslagen door een aantal subdominanten en de tros blijft hangen. Fase één van samenwerking is aangebroken: apathie! Niemand reageert meer.
Na een aantal dagen wordt een nieuwe aap toegevoegd. Deze heeft ter onderscheid een blauwe plek op z’n kop. Zoemer gaat, tros bananen zakt, niemand reageert. De nieuweling kent het klappen van de zweep nog niet, slaat méér of minder imponerend op z’n borst en vliegt de trap op. Hij wordt eraf gemept door de anderen die ondertussen weten dat een nat pak het gevolg is. Afhankelijk van de hoeveelheid lef en honger gaat dat zo, totdat de nieuwe niet meer de trap op durft.
Als ook deze situatie “stabiel” is wordt een nieuwe blauwe aap erin gestuurd maar nu een rode afgevoerd. Telkens herhaalt het recept zich: de tros blijft hangen. Als ALLE rode apen zijn vervangen door blauwe wortelt de nu bekende apathie in de genen van de organisatie. Met één klein verschil: niemand weet meer hoe dat zo gekomen is.
Apenkolonie of organisatie: het verschil
In een apenkolonie ben je per direct afgeserveerd door de subdominanten als je dingen doet die niet in het belang van de groep zijn. Direct langs af, geen bananen. Bij organisaties kunnen we dagelijks vernemen hoeveel er aan de top gekloot, geroofd en gestolen wordt. Soms stapt het OM erin of een klokke(n)luider , de OR kijkt wel uit of is bezig met hergebruik van de paperclips. De wat serieuzere manager gaat zich laten oppijpen bij “MBA in één dag” of naar een workshop liefst in Hawaï, om er dáár achter te komen dat de relatie met Pa niet zo goed was. Het “vandaar” was een echte eyeopener en dat is toch wel 6000 euro waard, toch? De overigen gaan door met voetbal kijken, nagels schoonmaken of kruiswoordpuzzels oplossen.
En nu de praktijk
Wat doe je met een leider die niet deugt, er een zooitje van maakt of gewoon rooft, bedriegt en steelt? Volgens een basiswet van de groepsdynamiek is dit simpel: spreek hem/haar aan op gedrag. Publiekelijk. Dan vraag je aan de groep of dat nou wel kan. De subdominanten zullen het varken voor je wassen en keurig gefileerd op de parkeerplaats deponeren. Nee, niet langs af, geen moddervette bonus enne . . . nee, bureau opruimen hoeft niet, dat doen wij wel. Mooie rol voor de hofnar.
Als het nodig is, zoek em op, die hofnar. Hij is self motivating. Hij is makkelijk te herkennen: jong, ongebonden, goed salaris dito opleiding en allergisch voor rommel. Hij gaat de rotte appel uit de mand halen.
MAAR WEL STEUNEN HOOR!!!.
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
www.changeenhancement.nl
"Een goede leider moet beschikken over een paar stevige karaktereigenschappen. Integriteit hoort daar niet bij."
Globalisering OK. Verzakelijking OK. Af en toe bruskeren om de scherpte van de discussie te zoeke ook OK. Maar is er dan helemaal geen ethiek meer?
Ik weet het niet hoor. Ik houdt het voorlopig even op een slechte smaak om Martin Luther King en Hitler in 1 zin te noemen.
Martin Luther King en Hitler zijn bewust in één zin genoemd. Choquerend? Je kan er niet omheen dat ze beiden zo’n charisma hadden dat mensen ze blindelings volgden.
Hun normen en waarden waren echter totaal anders en dat maakt een leider ‘goed’ of ‘slecht’. Deze normen en waarden zijn bepalend voor de doelen en keuzes en daarmee voor de gevolgen voor de wereld.
Leiders of lijders?
In de zorgsector staan de door Phia beschreven leiders ook op en wat is het gevolg? angstcultuur, rivaliteit, cijferneuken, bureaucratisch geneuzel. De wachttijden nemen toe en de inhoud wordt vermoord.
De klant wordt net zo behandeld als de leidingevende zijn personeel behandeld. Oude wijsheid van sociale stratificatie.
Schijnbaar lukt het deze managers niet om hun eigen bezieling op een menselijke wijze in hun leiderschap te vervatten. Ze zijn geen leiders, maar eerder een product van hun eigen materiele opvoeding.
Resultaten zijn ook te halen met fatsoenlijk gedrag, zonder anderen te hoeven pijnigen om in jouw straatje mee te gaan lopen. In die zin wordt Manfred Ketz de Vries goed aangehaald. Intussen zijn er veel meer namen bekend geworden van ""leiders" die in zo'n geisoleerd wereleje hebben geleefd en anderen koppijn bezorgden. De resultaten van hun "resultaten" maken we nu dagelijks mee.
Als de zon schijnt, is het makkelijk om te zeggen dat het goed weer is. Iedereen zal het beamen. En degenen die het dan hebben over het milieu, zijn de zijkerds.
Maar: hoe is het trouwens nu, met dat bedrijfje van die Woudenberg? Dat staat er niet bij.
In mijn eigen praktijk als organisatie/communicatie-adviseur en in mijn eigen werknemerservaringen heb ik heel wat van dit soort tiepjes meegemaakt. En de vernieling die ze achterlieten, als commissarissen of besturen eindelijk ook de kleren van de keizer gingen zien.
In het boek "de prooi" komt, tussen de regels door, mooi naar boven wat deze mensen drijft: een opgefokt ego datze nodig hebben om zelf mentaal te kunnen bestaan. Niks integriteit, niks authentixiteit: macht!
En dat omschrijft Ketz de Vries als puur, negatief narcisme.
De spijker op zijn (wetenschappelijke) kop. Verplichte literatuur, met tentamen, voor iedereen die denkt op een hogere positie te mogen/moeten zitten.
John Ramaekers