Ik worstel er maar mee. Met de rol van de leider in het nieuwe werken. Gekantelde organisaties en 180 graden gedraaide harken. Leiderschap dat coachend, dienend en faciliterend moet zijn. En tegelijk wel visie en daadkracht moet uitdragen en uitstralen. Inspireren. Is het nou zelf op de bok en voorop gaan in de strijd; de kar trekken, of juist achteroverleunen, het laten gebeuren en je mensen in hun kracht zetten (sorry!) Het is net zoiets als met de man. Ben je net metro, moet het weer macho. Wat goed leiderschap is? Wie het weet mag het zeggen. (Oh nee. ik moet zelf stelling nemen natuurlijk.)

Leiderschap en beeldvorming
In zijn wekelijkse column “Framing” in Trouw schetst Hans de Bruijn (28/2) het dilemma van van Barack Obama. Moet de Amerikaanse president in het conflict met IS nu hard stelling nemen of juist niet. Obama lijkt te kiezen voor “leading from behind” ofwel leiderschap op de achtergrond, juist om verdere escalatie te voorkomen. Het strategisch afwachten door Obama, totdat echte tegenkrachten in de regio opstaan, wordt hem meteen verweten als falend leiderschap. Leiderschap op de achtergrond is misschien goed maar “het bekt gewoon niet”.

Geen blauwdruk
Barack Obama is echter ook de man van de befaamde Yes We Can campagne, plus de niet te stoppen voorvechter van een plan voor betaalbare gezondheidszorg, met veel weerstanden bij vriend en vijand. Hem typeren als visieloos is dus te ongenuanceerd. Leiderschap is waarschijnlijk net zo situationeel als managementstijl. De overlap is sowieso groot. Er is geen blauwdruk, ook niet in het soms als utopisch gepresenteerde nieuwe organiseren. Elke situatie en relatie vereist zorgvuldige analyse en afweging van alternatieven vooraf aan de aanpak.

Lees ook:

Humble leaders most effective – especially when in power
Voorwaarden voor leiden op de achtergrond
Als dat waar is, dan is er natuurlijk wel een leiderschapsstijl die je als afwachtend zou kunnen betitelen. Als je ervoor kiest om op leiding-te-geven-door-afwachten, wat moet je dan in acht nemen. Laat me een voorzet doen.

  • Je beschikt over een zekere, onbetwistbare autoriteit. Als die er niet is ben je niet op de achtergrond, maar onzichtbaar.
  • Je hebt het krachtenveld redelijk in beeld. Als er wél opgeschakeld moet worden, wil je niet verrast worden of te laat zijn.
  • Je hebt een plausibel argument voor je achteroverleunen. Je wilt op elk moment kunnen articuleren waarom je actie (nog) achterwege laat.
  • Je verlegt de aandacht van Wat naar Hoe. Door het proces centraal te stellen onderstreep je bóven de partijen te staan.
  • Je beschouwt de kwestie als onderdeel van het grotere geheel. Iedereen accepteert dat strategische zaken zelden simpel zijn en afwegingen dus complex.
  • Je hebt je ego redelijk onder controle. Je beseft dat je niet alles zelf kunt en hoeft oplossen.
  • Je hebt een groot vertrouwen in timing. Je ziet tijd principieel als bondgenoot en gelooft dat er voor alles een moment is en momentum komt.

Nooit loslaten
Wie wil leiden op de achtergrond moet een aantal zaken goed voor elkaar hebben. Ook vanuit die optiek is het “situationeel”. En de situatie kan op enig moment zo veranderen dat direct een rol op de voorgrond en in de spotlight nodig is. Leiderschap hoe achterover leunend ook, is dus nooit écht loslaten.

Wim Aalbers zorgt voor bewegingindezaak.nl

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Prima voorzet Wim. Zou er eentje aan willen toevoegen, namelijk het hebben van een visie. Ook leiderschap op de achtergrond vindt plaats vanuit het hebben van een visie.

Ha Rijk. Zoals ik het bedoelde houdt die leider op de achtergrond zijn visie (nog even) voor zich

Voor zich houden lijkt mij oké Wim, zolang er maar een visie is!

Ik zou deze er nog aan toe willen voegen.

“It’s beter to lead from behind and to put others in front, especially when nice things occur. You take the front line when there is danger”

Hij is niet van mij, maar van Nelson Mandela.

Om aan te vullen vanuit het LEAN-denken: “leiders nemen verantwoordelijkheid voor problemen en geven verantwoordelijkheid voor oplossingen”.

Mooie aanvullingen. Dankjewel

Interessant artikel, Wim! Vertrouwen in medewerkers is essentieel. Ingrijpen wanneer nodig ook. Goed omschreven.

Leiden van achteren heeft meer te maken met coachen als met achteroverleunen. Ook van vertrouwen geven en loslaten. Visie is nodig voor de richting en de kaders duidelijk te hebben. Binnen de kaders ruimte geven waar medewerkers hun eigen invulling aan kunnen geven. Door open vragen te stellen, in plaats van oplossingen aan te dragen, betrokkenheid en oplossingsbereidheid creëren. Ga uit van de kwaliteiten van de medewerkers

Toon alle 8 reacties
x
x