"Operations is gewoon traag." Dat zei het hoofd sales in de derde week van een reorganisatie waarbij ik als adviseur betrokken was. Een week later zei het hoofd operations, in een ander overleg: "Sales belooft dingen die wij nooit kunnen waarmaken." Beiden hadden gelijk. Beiden gebruikten dat gelijk om niet naar zichzelf te hoeven kijken, want soms heeft een leider een tegenstander nodig om zichzelf de verstandige partij te kunnen voelen.

“Een leider creëert een tegenstander, omdat het makkelijker is de ander tot probleem te maken dan de eigen blinde vlek onder ogen te zien.”

Wat niet werkte

De directeur probeerde het eerst op te lossen met een gezamenlijk overleg. Beide hoofden mochten hun kant van het verhaal doen. Dat werkte averechts: het werd een pingpongwedstrijd van voorbeelden waarin de ander ongelijk had. Daarna kwam er een strakker overdrachtsdocument tussen sales en operations. Ook dat hielp niet. Het probleem zat niet in het proces, maar in het beeld dat beide teams van elkaar hadden opgebouwd, operations als traag, sales als onrealistisch. Zolang dat beeld overeind bleef, zou elk nieuw proces vroeg of laat weer stuklopen op wantrouwen.

Conflict tussen afdelingen gaat zelden alleen over de zaak. Het gaat over wie zich de verstandige partij mag voelen.

Het gesprek dat wél iets veranderde

Als adviseur stelde ik geen nieuwe procedure voor, maar één vraag, aan beide hoofden apart en daarna samen: "Wat probeer jij te beschermen, ook als dat voor mij onhandig uitpakt?" Het bleef eerst stil. Beiden hadden hun antwoord klaar over de ander, niet over zichzelf. Het hoofd operations was degene die het eerst iets zei, aarzelend, alsof hij bang was dat het als zwakte zou klinken.

Hij noemde de kwaliteit die het team al jaren levert, kwaliteit die volgens hem alleen overeind blijft als er iemand durft te zeggen: dit tempo gaat ten koste van het werk. Het hoofd sales noemde het vertrouwen van klanten die al twee keer eerder een deadline hadden gemist bij de concurrent, en de angst dat een "nee, dat kan niet" die klant definitief verjaagt. De schouders zakten een stukje. Niet omdat het conflict was opgelost, maar omdat er voor het eerst niemand meer tegenover hen zat die verslagen moest worden, alleen nog een collega met een andere angst.

Van etiket naar afspraak

Wat hielp was niet alleen de vraag zelf, maar wat ermee gebeurde. Ik benoemde hardop wat er tot dan toe onuitgesproken tussen hen in stond: "we noemen elkaar traag en onrealistisch, en dat helpt ons niet verder." Vanaf dat moment ging het gesprek niet meer over wie gelijk had, maar over kwaliteit bewaken én klanten aan boord houden.

Binnen twee weken lag er een afspraak. Sales mocht een deadline alleen nog toezeggen na een korte haalbaarheidscheck met operations. Operations verplichtte zich om binnen een dag te reageren, in plaats van pas bij de eerstvolgende teamvergadering. De afspraak zelf was niet nieuw — die was eerder in het traject al voorgesteld en toen genegeerd. Wat wél nieuw was: beide hoofden geloofden nu dat de ander de afspraak zou nakomen uit begrip, niet uit een verplicht protocol. Zonder dat vertrouwen was ook deze afspraak een papieren tijger geworden.

De moeilijkste stap voor een leidinggevende is niet erkennen dat de andere afdeling een punt heeft. De moeilijkste stap is erkennen dat hij soms een tegenstander nodig heeft om zichzelf een goede leider te kunnen voelen.

Leiderschap zonder vijanden

Drie maanden later werkten sales en operations nog steeds niet zonder wrijving samen, dat hoeft ook niet. Maar de escalaties naar de directie namen zichtbaar af, en de meeste deadlines werden weer gehaald in plaats van gemist. Belangrijker: het gesprek ging over het werk, niet meer over wie de schuld had. Dat verschil begon niet bij een beter proces. Het begon bij één vraag, gesteld voordat er ook maar één oplossing op tafel lag: wat probeert de ander eigenlijk te beschermen?