Een tijd geleden begeleidde ik een directeur tijdens een fusie van twee afdelingen. Eén leidinggevende positie zou verdwijnen. Hij voelde de onrust al weken: stiltes op de gang, mensen die ineens rechtop gingen zitten zodra hij binnenkwam. Namen en details zijn hier aangepast, de dynamiek niet.

Hij doorliep, zonder het zelf zo te noemen, precies de twee reacties die niet werken: angst onderdrukken en angst benoemen zonder er iets mee te doen.

Zijn eerste reactie was wegdrukken. Hij communiceerde vol vertrouwen, plande de fusie strak door, en negeerde de signalen. De onrust verdween niet, ze ging ondergronds: mensen gingen zich indekken, informatie ging trager rond, en een van zijn beste leidinggevenden begon rond te kijken naar ander werk.

Kwetsbaarheid tonen is niet genoeg

Toen probeerde hij het andersom. In een plenaire bijeenkomst zei hij hardop dat hij het zelf ook spannend vond, dat hij niet precies wist hoe het zou lopen. Er werd geknikt. Iemand complimenteerde hem er na afloop mee. Een week later was er niets veranderd: dezelfde besluiten, op dezelfde manier, met dezelfde onduidelijkheid. De erkenning van angst had sympathie gekocht, geen beweging.

Het kantelpunt kwam in een derde gesprek, een-op-een, met de twee leidinggevenden van wie er één zijn functie zou verliezen. Hij was van plan geweest om daar, zoals gebruikelijk, snel een tussentijds compromis te schetsen:

"laten we het voorlopig zo houden, dan kijken we in het najaar verder." Precies dat zinnetje had hij al drie keer eerder gebruikt om spanning te ontwijken en weer gebruiken zou de onrust maandenlang laten doorsudderen, met opnieuw het risico dat zijn beste mensen zouden vertrekken. Deze keer, met de zin al in zijn mond, stopte hij. Hij stelde in plaats daarvan de vraag hardop aan zichzelf, in het bijzijn van de twee anderen: "Waar ben ik eigenlijk bang voor, dat ik dit zo lang voor me uit schuif?"

"Hoezo weet je dat zelf niet?"

Het werd stil. Een van de twee reageerde geïrriteerd:

"Hoezo weet je dat zelf niet, jij bent toch de directeur?"

Dat was het moment waarop hij, twee gesprekken eerder, zou hebben teruggegrepen naar een besluit of een geruststellende zin om van het ongemak af te zijn. Nu bleef hij zitten en gaf antwoord: hij was bang dat hij, door voor beiden tegelijk "eerlijk en warm" te willen zijn, geen van tweeën een helder antwoord durfde te geven over wie welke rol zou krijgen. Zijn zorgvuldigheid was, tot dat moment, vooral uitstel geweest.

Wat het opleverde

Binnen twee weken lag er een gedateerd besluit over de functie, in plaats van het aanslepen van daarvoor. Hij verving zijn geruststellende plenaire bijeenkomsten door korte, directe gesprekken met wie het rechtstreeks raakte. De leidinggevende die zijn functie verloor, kreeg daardoor ook eerder duidelijkheid over zijn vervolgstap binnen de organisatie, in plaats van maanden te blijven hangen in onzekerheid. De irritatie uit dat eerste gesprek sloeg merkbaar om in iets dat op vertrouwen begon te lijken, juist omdat er nu een concreet antwoord lag. Drie maanden later merkte de directeur zelf het verschil: hij kon inmiddels onderscheiden of een onderbuikgevoel om een besluit vroeg, of alleen om een ongemakkelijk gesprek dat hij nog moest voeren.

De les voor morgen

De volgende keer dat je merkt dat je een lastig gesprek uitstelt "om het zorgvuldig te doen", stel jezelf één vraag voordat je de vergaderzaal binnenloopt: welke zin sta ik op het punt te gebruiken om dit gesprek te ontwijken — en wat zou ik moeten zeggen als ik die zin niet gebruik? Dat is het moment waarop angst onderzoeken begint. Niet in een post over kwetsbaarheid, maar in het gesprek dat je normaal gesproken zou afkappen.

Slot

Echte kwetsbaarheid blijkt niet uit wat je deelt. Ze blijkt uit het besluit dat je daarna durft te nemen.