In begeleidingssessies kom ik regelmatig mensen tegen die buitengewoon goed kunnen uitleggen waarom iets mis gaat. Dat bedoel ik niet overwegend cynisch.

Het vermogen om te analyseren is zeker nuttig; managers moeten kunnen begrijpen wat er in een organisatie gebeurt. Waarom een medewerker weerstand vertoont. Waarom een team niet ‘loopt’. Waarom veranderingen weer stranden. Of waarom mensen afhaken.

Maar er zit vaak een bijna onzichtbare ontsnappingsroute in dat begrijpen: hoe beter ik kan uitleggen waarom de ander doet wat hij doet, hoe minder aandacht ik hoef te besteden aan wat ík doe.

Een manager kan een uur vullen met voorbeelden van jonge medewerkers die volgens hem niet willen deugen. Het lastige begint pas wanneer niemand langer geïnteresseerd is in het gedrag van die jonge medewerkers, maar in die manager zélf.

Dat is een wezenlijk andere beweging.

Niet: O, wat gebeurt daar dan?
Maar: Wat doe jij?

Vaak denk ik aan de methodiek van Fritz Perls, een van de grondleggers van de Gestalttherapie. Perls stond absoluut niet bekend als iemand die een cliënt comfortabel liet praten over zijn gevoelens en gedrag. Hij probeerde iemand juist dichter te brengen bij wat er op dát ogenblik wérkelijk gebeurde. Direct, op ongezouten wijze en van stevig, dik hout.

Je hebt blijkbaar iemand nodig die scherp vertelt wat je aan het doen bent, want: 

• Je kunt namelijk jarenlang begrijpen dat je dominant bent zonder ooit op te merken dat drie mensen aan tafel hun mond houden zodra jij begint te praten.
• Je kunt precies weten dat je slecht tegen kritiek kunt en toch bij iedere kritische vraag onmiddellijk haarfijn uitleggen waarom de ander het toch zo verkeerd ziet.
• Je kunt zelfs uitstekend vertellen dat je meer moet luisteren en vervolgens een kwartier aan het woord blijven over het belang van luisteren.

Zelfkennis is een zéér wonderlijk bezit. We kunnen er onszelf ook uitstekend mee voor de gek houden. En… we komen er zelfs mee weg. Totdat iemand eindelijk tegen je zegt: 

“Daar heb je hem weer met een verhaal waar geen eind aan komt.” Of; “Dit goed praten en begrip tonen kennen we ondertussen wel van je, helaas zit de wereld zo niet meer in elkaar.”

De spiegel hoeft dus niet altijd aardig te zijn, maar daarmee ontstaat de ongemakkelijke vraag: hoe veilig moet begeleiding eigenlijk zijn? Het voor de hand liggende antwoord is: veilig genoeg om iemand niet te beschadigen, te vernederen of afhankelijk te maken. Maar veiligheid kan iets anders gaan betekenen wanneer we er ongemerkt van maken dat iemand zich tijdens begeleiding voortdurend prettig moet voelen. Ontwikkeling botst en schuurt nu eenmaal, want we ontwikkelen niks met de benen comfortabel op tafel.

Dat betekent niet dat we iemands zelfbeeld overhoop moeten halen. En al helemaal niet dat het probleem per definitie bij degene tegenover je ligt. Wél dat iemand bereid moet zijn ook zijn eigen aandeel serieus te onderzoeken voordat hij concludeert dat vooral zijn omgeving is die moet veranderen.

Van spiegel naar oefenveld 

Na inzicht komt een volgende stap; ontdekken dat verdere groei voornamelijk niet in je favoriete hoofdtalent ligt, maar in andere talenten waar je minder gebruik van maakt.

Die route kan uit een totaal andere hoek komen: die van psycholoog B.F. Skinner. Het behaviorisme waarmee zijn naam verbonden is, richt de aandacht veel sterker op waarneembaar gedrag dat op aangeleerde wijze wordt gevormd en uiteindelijk beloond. Het wordt namelijk interessanter wanneer diezelfde manager tijdens een vergadering merkt dat hij voor de derde keer iemand onderbreekt en daardoor besluit zijn mond te houden.

Of wanneer iemand die conflicten altijd vermijdt voelt dat hij opnieuw wil wegduiken, maar nu toch zegt: “Ja, maar híer ben ik het toch echt niet mee eens, jongens.” Dat levert positieve respons op en dan ontwikkelt er zeer zeker iets. 

Niet omdat dominantie verkeerd is en sociaal gedrag bij uitstek goed, want een dominante manager kan in een crisis nou nét degene zijn die nodig is. De voorzichtige manager kan voorkomen dat een organisatie als een dolle stier door de kamer dendert en hopelijk net op tijd voor het porselein stopt. De rationele manager kan rust brengen wanneer iedereen emotioneel raakt en de situatie tot chaos gedoemd lijkt.

Het probleem zit duidelijk niet in onze voorkeur. Het probleem ontstaat wanneer we onze voorkeur als enige mogelijkheid zien. Dan gaat het ergens goed mis.

Je eigen succes kan je zelfs gijzelen

Dit is misschien wel de meest interessante paradox van ontwikkeling. Nota bene; het gedrag waarmee iemand succesvol is geworden, kan later precies het gedrag worden dat verdere ontwikkeling belemmert. 

Een paar herkenbare voorbeelden:
Een manager wordt gepromoveerd omdat hij snel beslist. Hij krijgt een grotere afdeling en ontdekt dat niemand meer zelfstandig nadenkt of eigenaarschap op zich neemt.

Een deskundige wordt leidinggevende omdat zij beter is in haar vak dan vrijwel iedereen om haar heen. Vervolgens blijft ze ieder probleem zelf oplossen en vraagt ze zich af waarom haar medewerkers geen verantwoordelijkheid nemen.

Iemand die conflicten jarenlang wist te voorkomen, wordt verantwoordelijk voor een verandering waarbij juist grenzen gesteld moeten worden.

Het oude gedrag is niet fout, integendeel, het is alleen niet meer voldoende. Daarom geloof ik steeds minder in ontwikkeling als het vervangen van een slechte eigenschap door een goede.

Werkelijke ontwikkeling lijkt mij veel meer het vergroten van je gedragsmogelijkheden:

Niet permanent dominant zijn - als je voorop loopt, weet je straks niet meer wie je nog volgt.
Niet permanent sociaal zijn - er is geen macht ter wereld die je niet vroeg of laat opzij trapt.
Niet permanent feitelijk zijn - er zit helemaal geen 51% in je glas; je glas is gewoon halfvol.

En al helemaal niet permanent ‘jezelf zijn’, wanneer je daarmee bedoelt dat de rest van de wereld zich maar moet aanpassen aan jouw voorkeursgedrag. Ontwikkeling betekent dat je kunt schakelen zonder door je voorkeur gegijzeld te worden.

Na een goede trainingsdag hoef je daarom niet als een ander mens naar buiten te lopen, maar wanneer je de volgende keer in een lastige situatie terechtkomt, zou het mooi zijn als je iets meer gedragskeuze hebt dan daarvoor. Liefst nog meer dan ‘iets’, want dan stijgt je plafond weer. Je valt -op een heel andere manier- positief en meer bruikbaar op.

Na de analyse komt gewoon: aan de gang.

Het helpt je enorm als je ontdekt dat het gedrag dat vanmorgen nog effectief was, vanmiddag je stevig in de weg kan zitten.

En misschien is dat uiteindelijk wel de essentie van ontwikkeling: niet dat iemand ons alleen maar uitlegt wie we zijn, maar dat we op het vervelende moment waarop ons vertrouwde gedrag niet meer werkt, voldoende bewustzijn hebben om het te zien en voldoende repertoire om iets anders te doen. Iets dat meer effectiviteit oplevert.

To do?

• Welk gedrag heeft mij succes gebracht, maar zit me nu in de weg? - Schrijf het gewoon op.
• Waar merk ik dat mijn voorkeur mijn enige reactie wordt? - Toon dan lef en schakel over.
• Welke kleine andere reactie kan ik deze week oefenen? - Zoek élke dag iemand anders op.