Hoe krijg je gedragsverandering op grote schaal op gang in je organisatie? Bijna iedere organisatie worstelt met die vraag. Na jaren van grootschalige 'wasstraat'-cultuurprogramma's is wel duidelijk dat die weinig opleveren. Mensen gaan in het beste geval braaf naar de training of inspiratiesessie en gaan daarna weer over tot de orde van de dag.

Niet zo vreemd. Gedrag verandert zelden door goede argumenten, inzichten of nieuwe vaardigheden. Waardoor dan wel? Doordat mensen om je heen ander gedrag gaan laten zien.

Gedrag is besmettelijk

Kijk de heerlijke animatie van Edward Monkton over de 'Pig of Happiness' er maar eens op na. Maar ook serieuze onderzoeken laten keer op keer zien: de mens is in feite een kuddedier. We doen wat anderen doen, hoe autonoom we onszelf ook vinden. En dat gebeurt grotendeels onbewust. Sommige sociaal psychologen stellen zelfs dat vrijwel al ons gedrag onbewust gestuurd wordt en dat we er achteraf een verklaring bij bedenken (o.a. Knippenberg, 2012).

Vraag mensen wat ze in een bepaalde situatie zouden doen, en bijna iedereen antwoordt iets anders dan wat hij in die situatie werkelijk doet. We noemen onszelf homo rationalis, maar we gedragen ons als homo socialis: een wezen dat voortdurend, en grotendeels onbewust, afstemt op de mensen om zich heen.

Voor verandering in je organisatie betekent dit: mensen gaan pas iets anders doen dan de norm als ze anderen dat zíen doen. Monkey see, monkey do.

Casus: CleverPeople

Neem de technische organisatie waar we een ontwikkeltraject begeleidden. We noemen haar 'CleverPeople'. Bij CleverPeople is het not done om je uit te spreken over wat niet goed gaat, waar je het mee oneens bent of waar je je zorgen over maakt. Maar bij de koffieautomaat roddels uitwisselen, een beetje smoezen, klagen en zeuren? Dat is een soort rite de passage: doe je mee, dan hoor je erbij.

Zo wordt de onderstroom lekker gevoed met niet-uitgesproken gedoe, alleen nooit daar waar je er iets mee kúnt. Het onderlinge vertrouwen is nihil. En die enkeling die de stoute schoenen aantrekt en tijdens een bijeenkomst hardop zegt wat veel mensen stiekem vinden? Die krijgt geen bijval, maar wordt meewarig aangekeken. Anderen laten het wel uit hun hoofd om dat dappere voorbeeld te volgen. De leiding zit intussen met de handen in het haar: er speelt van alles, maar ze krijgen er geen grip op. Vragen ze ernaar, dan horen ze: 'Niks aan het handje!'

Besmettelijk, maar niet zo eenvoudig als een virus

Hoe mensen elkaar beïnvloeden en als het ware besmetten, is de basis van de Viral Change-benadering van Leandro Herrero. Mede door onze corona-ervaringen wordt die nogal eens te simpel uitgelegd: zorg dat een aantal mensen het gewenste gedrag laat zien, breng hen in contact met anderen, en hup, anderen nemen het vanzelf over.

Voor een stemming als positiviteit of cynisme kan dat nog werken. Je hebt vast weleens een team meegemaakt dat omsloeg door de komst van een rasoptimist. Maar bij de meeste veranderingen waar organisaties aan werken, wordt patroondoorbrekend gedrag van één persoon vakkundig de kop ingedrukt. Eén zwaluw maakt nog geen zomer. Precies wat er bij CleverPeople gebeurt.

Je ziet dit mooi terug in het bekende filmpje van de Dancing Guy on a Hill. De boodschap die eraan gekoppeld wordt: niet de eerste danser (de gekkie) brengt een beweging op gang, maar de first followers. Zij zorgen ervoor dat anderen aanhaken, en daar heb je als leider een rol in. Dat gaat niet van het ene op het andere moment: de eerste volgers hebben samen flink wat geduld en volharding nodig voordat de meute meedoet.

David Centola noemt dit in zijn boek Change 'sociale versterking' (social reinforcement). Ja, we volgen het gedrag van anderen, maar alleen onder voorwaarden. De belangrijkste: doen er genoeg anderen 'van mijn soort' mee?

Wat is hier normaal?

Gedrag drukt een norm uit. Houdt iedereen zijn mond, dan is de boodschap: je uitspreken past hier niet. Thijs Homan noemt dit een werkelijkheidsconstruct: het gedeelde beeld van een groep over wat logisch, passend en normaal is. Voordat je iets anders gaat doen, kijk je om je heen: wat doen anderen, wat vinden collega's normaal of abnormaal? Sommigen van ons zijn die Dancing Guy of de eerste volgers. Maar de meesten horen bij de grote groep die eerst toekijkt, afwacht en pas meedoet als genoeg anderen dat ook doen.

Bij CleverPeople zit dat gedeelde beeld stevig vast: 'Het heeft hier geen zin om je uit te spreken, er gebeurt toch nooit iets mee. Het kan zelfs tegen je gebruikt worden.' En dat beeld bevestigt zichzelf. Als niemand zich ooit uitspreekt, zal het wel gevaarlijk zijn. Een breed 'laat van je horen'-programma, of mensen proberen te overtuigen, maakt dan geen verschil. De vraag is: wat is er nodig om je uitspreken van code rood naar code groen te krijgen?

Brede bruggen: zo verspreidt verandering zich verder

Alleen inzetten op besmetting is dus niet genoeg. Nieuw gedrag verspreidt zich pas als er genoeg sociaal bewijs (social proof) is dat het geaccepteerd wordt, en dan wel door herkenbare anderen. Gewone collega's zoals jij, niet degenen die altijd al voor de troepen uit lopen. Daarom werken de first followers in het filmpje: het zijn geen gekkies zoals de eerste danser, maar gewone festivalgangers. Zodra zij meedoen, is meedoen niet meer bijzonder, maar heel gewoon.

Centola noemt dit de strong ties in een netwerk: mensen die je als 'een van ons' ziet. Gaan zij mee in het nieuwe gedrag, dan bevestigen ze dat het oké is om mee te doen. Zie je alleen mensen meedoen in wie je je niet herkent, de weak ties, dan zegt dat weinig. Die zijn toch heel anders dan wij? Anders dan bij een griepvirus word je daar niet zomaar door besmet. Daarom heb je zogenaamde brede bruggen nodig: niet één verbinding tussen twee groepen, maar meerdere. Met iedere extra volger uit je eigen kring groeit het bewijs dat het nieuwe gedrag niet leidt tot afwijzing. En dan kan het snel gaan.

Bij CleverPeople beginnen we met twee kleine subteams binnen één afdeling. In nauw overleg met de opdrachtgever zoeken we teams die:

• relatief los van andere teams werken, zodat ze enigszins beschermd kunnen experimenteren zonder meteen 'terug in het hok' getrokken te worden;
• tegelijk via een aantal mensen bruggen slaan naar andere teams;
• door anderen gezien worden als 'een van ons';
• bereid zijn om te werken aan een spannende vraag: hoe zorgen we dat wat belangrijk is, ook uitgesproken wordt?

In een paar korte sessies onderzoeken we, met gewaarborgde anonimiteit, welke onderwerpen nu onder tafel blijven. Belangrijker dan die onderwerpen inhoudelijk oppakken: we bespreken wat er nodig is om ze ook zónder zo'n sessie bespreekbaar te maken. Zo zetten meerdere collega's tegelijk de eerste voorzichtige stappen, en zien anderen meerdere gelijken zich ineens wél uitspreken. In een projectstart geeft een van de projectleden aan dat de planning op een onderdeel echt te krap is, waarop de projectleider reageert met ‘goed punt, zullen we daar straks even naar kijken?’. In een strategische meeting spreekt een collega uit ‘geen goed gevoel’ te hebben bij de nieuwe klant. En ook dit wordt verder verkend. Collega's in aanpalende teams zien voorbeelden als deze en voelen zich gesteund om zich ook meer uit te spreken. Eerst voorzichtig, gaandeweg ook over spannendere onderwerpen. Zo ontstaat een sneeuwbaleffect. 

De keerzijde: ook stilstand is besmettelijk

Die besmettelijkheid werkt alleen wel twee kanten op. Als herkenbare anderen het nieuwe gedrag afwijzen, hardop of gewoon door het niet te volgen, dan is ook dát besmettelijk. De boodschap: 'Dit is niks.' Rood licht. Er zal wel een reden zijn dat anderen het niet doen, dus begin ik er ook niet aan. Meld jij je aan voor de veranderwerkgroep en praten collega's daar meewarig over, dan laten anderen het wel uit hun hoofd. Het niets-doen van de mensen om je heen werkt als een tegenwicht dat alles bij het oude houdt.

Terug naar de beginvraag: hoe krijg je gedragsverandering op grote schaal op gang?

Niet door iedereen tegelijk mee te nemen. Ook niet door een groep mensen bij elkaar te zetten die alleen losse connecties met elkaar hebben. Wel door strategisch te beginnen met een groep die elkaar kan versterken:

• klein genoeg om mee aan de slag te gaan;
• onderling verbonden genoeg om nieuw gedrag te verstevigen;
• verbonden genoeg met de rest van de organisatie om gezien te worden door de juiste mensen.

Zorg daarna voor brede bruggen tussen die eilandjes van verandering, en blijf scherp op waar nieuw gedrag níet gevolgd wordt. Want ook stilstand is besmettelijk.

Minder spectaculair dan een grootscheeps Cultuurprogramma. Maar veel effectiever om verandering van binnenuit op gang te brengen, en daarmee ook duurzaam.