Wie maakt zich druk om alles wat 'buiten scope' wordt gezet?

Projecten en programma's* geven organisaties vaak een gevoel van comfort: er zijn mensen aan het werk en middelen beschikbaar om binnen een afgebakende tijd een vooraf bepaald resultaat te bereiken. Dat is de theorie. In de praktijk is het echter zo dat de kloof tussen de initiële doelstelling (oftewel de totale opgave voor een organisatie) en het uiteindelijke resultaat vaak aanzienlijk is. Dit is niet zo vreemd. Onderdelen van de scope (en de bijbehorende deliverables) verdwijnen soms zo snel en ongemerkt dat zelfs illusionist Hans Klok er jaloers op zou zijn. Een organisatie die hier geen oog voor heeft, loopt het risico dat aan het einde van een traject veel tijd en geld zijn geïnvesteerd zonder dat de organisatiedoelstelling is gerealiseerd.

Voor alles wat 'in scope' valt binnen een programma hebben we bekende projectmanagementmethoden, rollen, governance en werkafspraken om het gewenste resultaat te bereiken. Maar de vraag is: wie maakt zich druk om alles wat 'buiten scope' wordt gezet? 

De uitdaging van de scope: het onzichtbare risico

Over de complexiteit van programma's en projecten is al veel geschreven, vaak vanuit het perspectief van de programmamanager. Regel 1 voor elke programmamanager is om helderheid te krijgen over de scope en de deliverables. Wat gaat het programma precies opleveren? En minstens zo belangrijk: wat niet?

Dit is het moment voor de opdrachtgever om scherp te zijn. Als opdrachtgever heb je immers een doel te realiseren, dus een goed gedefinieerde scope met de juiste deliverables is essentieel. Maar als het programma bepaalde deliverables (of een deel van de implementatie) niet oplevert die wél nodig zijn voor het behalen van de organisatiedoelstelling, wie pakt dit dan op? Wie realiseert het deel dat buiten de scope van het programma valt, maar essentieel is voor het einddoel?

Scope creep versus scope shrink

Het fenomeen 'scope creep' is een bekend probleem: de (on)gecontroleerde groei van de doelstellingen en deliverables van een programma.

Het omgekeerde, noem het 'scope shrink' bij afwezigheid van een betere term, komt ook vaak voor: programma's waarvan de scope steeds kleiner wordt ten opzichte van de oorspronkelijke doelstelling. Dit gebeurt vaak bijna ongemerkt. Dat is ook niet vreemd, want in elke fase van een traject kan de scope afnemen:

1. Gebaseerd op de totale opgave voor een organisatie, stelt een programmamanager een plan op met een afgebakende scope. Onderdelen waar de programmamanager geen invloed op kan of wil uitoefenen, worden buiten de scope geplaatst.
2. Vervolgens ontstaat er een set projecten binnen het programma die bijdragen aan de programmadoelstelling. Let op: deze doelstelling is de afgebakende scope, niet de totale opgave voor de organisatie. De desbetreffende projecten maken hun eigen projectplan. Ook hier wordt weer kritisch gekeken naar de scope en de bijbehorende deliverables. Zaken die buiten de scope van het project vallen, vallen vaak indirect ook buiten de scope van het programma.
3. Tijdens de uitvoering blijken doelen vaak moeilijk te behalen. Er worden daarom change requests en decharges ingediend. Het lijstje met ‘out of scope’-onderdelen blijft groeien…
4. Tot slot de afronding. In 99 van de 100 gevallen kent een programma of project restpunten, resultaten die niet zijn opgeleverd. Ook deze worden bij afronding overgedragen aan de lijnorganisatie.

Het resultaat: een incomplete oplossing

Gedurende de levensduur van een programma worden keuzes gemaakt die leiden tot een steeds beperktere scope. Dit betekent dat er steeds meer werk van het programma verschuift naar de lijnorganisatie en de opdrachtgever, wat een probleem creëert dat de opdrachtgever moet managen. Vaak krijgt dit echter onvoldoende aandacht. De focus van stuurgroepen en opdrachtgevers ligt op de voortgang van het programma en de inspanningen die de lijnorganisatie moet leveren om de deliverables binnen de scope te realiseren. Wat buiten de scope valt, verdwijnt vaak van de radar, met alle gevolgen van dien. Het wordt zelden opnieuw opgepakt of aangepakt in de vorm van nieuwe projecten.

Organisatieperspectief versus programmabeheer

Het perspectief van de organisatie wordt te vaak verwaarloosd. Opdrachtgever zijn is geen eretitel; het vereist actieve betrokkenheid. Dit betekent niet alleen het aansturen van het programma, maar vooral het waarborgen dat de organisatiedoelstelling wordt behaald. Opdrachtgevers zijn zich vaak onvoldoende bewust van de beperkte scope van programma's en projecten in vergelijking met de initiële doelstelling. Programmamanagers voelen zich vaak alleen verantwoordelijk voor wat binnen hun scope valt. De vraag die te weinig wordt gesteld is: wie neemt verantwoordelijkheid voor alles wat buiten de scope wordt geplaatst?

De opdrachtgever lijkt hiervoor de aangewezen persoon. Het begint met het organiseren van wat buiten de scope van het programma valt, inclusief alles wat gedurende het programma 'buiten scope' is geplaatst. Toch mag de opdrachtgever ook iets verwachten van de programmamanager. Het programma is immers opgezet om een uitdaging van de organisatie op te lossen. Vanuit een strikt perspectief zou de programmamanager zich kunnen beperken tot alleen de zaken binnen de scope. Maar dat valt in de categorie: operatie geslaagd, patiënt overleden.

Een programmamanager die het beste voor heeft met de organisatie waarin (of waarvoor) hij of zij werkt, kan zich zo'n beperkte benadering niet veroorloven. Het streven naar het optimale resultaat voor de opdrachtgever vereist een bredere blik. De initiële organisatiedoelstelling moet altijd centraal staan in de gesprekken tussen de opdrachtgever en de programmamanager. De scope en deliverables van het programma vormen slechts een deel van het geheel.

Dit betekent niet dat de programmamanager ook verantwoordelijk is voor de realisatie van wat buiten de scope valt, maar hij of zij moet zich wel betrokken voelen bij de organisatiedoelstelling. Zo wordt de programmamanager een volwaardige gesprekspartner voor de opdrachtgever, met een gezamenlijk doel voor ogen. Volwassen opdrachtgeverschap en volwassen programmamanagement vereisen dat beide partijen continu in gesprek blijven over wat nodig is om het gewenste resultaat te bereiken. Wie heeft immers baat bij een halfbakken oplossing?

* Bij programma’s en projecten werkt dit in principe hetzelfde, vanzelfsprekend op een andere schaal. Voor de leesbaarheid is gekozen om in dit artikel te spreken over programma’s.