Een goed besluit op het juiste moment kan leiden tot meer tevreden klanten, efficiëntere processen en tot een beter renderende onderneming. Het ligt dus voor de hand dat organisaties waar men de juiste besluiten neemt op langere termijn het meest succesvol zijn.
Ondanks de dramatische vooruitgang in technologie en instrumenten die helpen bij het besluitvormingsproces, maken nog veel te veel mensen hun beslissingen echter op de ouderwetse wijze: als een cocktail van kleine hapjes van informatie, vage herinneringen uit het verleden, advies van anderen en een flinke scheut intuïtie om dan vast te stellen welk pad het meest waarschijnlijk tot de beste uitkomst leidt bij de te nemen beslissing.
Gartner’s visie
Besluitvorming zoals beschreven in de introductie van dit artikel is niet het resultaat van een gebrek aan informatie, maar van een gebrek aan relevante informatie. De – vaak stapels - informatie en bergen gedetailleerde rapporten die voorhanden zijn, helpen de besluitvormer niet (genoeg) omdat veel mensen in, helaas, te veel organisaties onwetend zijn over welke uitkomsten eigenlijk precies van hen verwacht worden en welke prioriteit deze hebben. Zij missen focus op en afstemming van de strategie in de bestaande rapportages.
Tijdens de recente BI Summit van de Gartner Group in Amsterdam werd een onderzoek gepresenteerd waaruit bleek (na interviews met 1.500 CIO’s) dat Business Intelligence (BI) – wederom – de top prioriteit van de meeste CIO’s is. Gartner analist Andreas Bitterer wist echter te vertellen dat BI in de praktijk nog steeds enkel kleine succesjes betreft in het creëren van operationele rapportages, terwijl de technologie juist in staat is om organisaties enorme prestatieverbeteringen te brengen. De sleutel naar het succes is volgens Bitterer het verbinden van BI met de organisatiestrategie. Volgens Bitterer is performance management essentieel voor daadwerkelijk succes.
“Het doel van performance management is het koppelen van operationele activiteiten aan de bedrijfsstrategie. De definitie van de ‘metertjes’ is primair, want, indien correct gekozen, bieden deze de juiste maat voor succes, of in ieder geval, van de strategische doelstellingen. De uitdaging voor veel organisaties is te bepalen welke indicatoren het belangrijkst zijn voor het meten van de progressie op de bedrijfsdoelstellingen” vertelt Nigel Rayner van de Gartner Group. “Als een eerste stap zouden organisaties de juiste indicatoren moeten bepalen voor de meest kritieke bedrijfsprocessen. Zelfs nog uitdagender is het om een verzameling van met elkaar verbonden meters over de hele organisaties heen te onderscheiden die individuele, afdelings en functionele prestaties tegen de achtegrond van de bedrijfsdoelstellingen reflecteren. Deze laag wordt beschreven in bedrijfstermen, niet in IT-definities”.
Ontwikkelingen in de BI-markt
Recentelijk nam Oracle het bedrijf Hyperion over, SAP kocht Business Objects en IBM voegde Cognos aan haar portefeuille toe. Hierdoor verwacht de Gartner Group dat de softwaregiganten pas over enkele jaren in staat zullen zijn om hun Business Intelligence oplossingen te integreren met daadwerkelijk performance management ‘focus and alignment’ functionaliteit. De reden hiervoor is de benodigde tijd om de nieuwe, technologisch en cultureel contrasterende acquisities te absorberen en restructureren. Daarnaast kunnen deze BI instrumenten “een platform bouwen op een data warehouse, maar deze is niet toekomstgericht en spitst zich niet toe op de ‘profit drivers’ van een bedrijf. Er zou nog veel toegevoegd kunnen worden aan deze BI platforms," zegt Nigel Rayner. Dit vormt een risico voor Business Intelligence projecten waarbij uitsluitend van deze instrumenten gebruik wordt gemaakt: uit een recent onderzoek uitgevoerd door The Data Warehousing Institute (TDWI) blijkt dat succesvolle Business Intelligence initiatieven bijna vijf keer meer kans hebben uitgevoerd te zijn door projectteams in welke IT in hoge mate “aligned” is met de bedrijfsstrategie.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Wat ik echter mis is een stuk aansluiting naar de werkelijkheid. Informationoverload is niet nieuw. Ten tijde van de eerste golf oorlog werden commandanten op het strijd toneel te laat geinformeerd omtrent de afvuurlokaties van de Irakese scudraketten. De informatie werd door de Amerikaanse satelieten waargenomen en doorgezonden naar de US. Daar werden de gegevens verzameld en geanalyseerd. Uiteindelijk na veel tijdverlies werdt de informatie ter beschikking gesteld aan de operationele commandante. U raadt het al, vogel was allang gevlogen.
Waar het in mijn optiek vooral om draait is dat besluitvormers vooraf duidelijk bepalen op welke informatie zij willen sturen. Daar wordt dus de eerste keuze gemaakt bij het verzamelen van de gegevens en het uiteindelijk aanleveren van de informatie met prioriteit.
Wat we veel te vaak waarnemen is dat op strategisch niveau in een organisatie wordt gestuurd op operationele informatie. Hierdoor zijn besluiten vaak te laat en van een verkeerde orde.
Het nemen van een goed besluit vergt dus enige voorbereiding. Vooraf definieren op welke informatie besluiten dienen te worden genomen. Dat is mensen werk. Besluitvorming is en blijft mensen werk. Dat mis ik in het artikel
• de onderliggende technieken zijn niet nieuw (60-er jaren)
• oor de meeste lezers is de techniek niet boeiend
• voor informatici gesneden koek (alhoewel . . .)
• omdat de èchte pijn niet in de techniek zit (interesting!!)
Case: Siemens Nixdorf 1997
Het bedrijf had extreem goede kaarten: HW, SW, kennis en consultants. Het enige wat ontbrak was een “kijkpijp” (viewer). Geen nood: “The OLAP report” (*) van dat jaar had alle 43 aanbieders wereldwijd doorgelicht. Ik heb ze allemaal “in depth” geïnterviewd. Per telefoon of in Europa bezocht. Daarna een rondje klanten en prospects en alle grote hardware- en database leveranciers en consultants op het vakgebied. Siemens had een winnende kaart. Maar . . . succes bleef uit. Men WILDE niet. Dus wéér een rondje klanten en prospects, deze keer “waarom niet” tot op het bot. Hier de belangrijkste feiten:
• beslissers snappen deze materie niet (hallo, ???)
• was ook niet bereid het zich eigen te maken (hallo, ???)
• uitsluitend interesse voor “gewenste” doorkijkjes (bekend)
• ruimte om te sjoemelen word nihil (BINGO!!!)
De laatste twee zijn nog steeds het probleem. Begrijpelijk, als je op ORDERREGEL niveau (!!!) kunt analyseren, wordt keihard prijs, klant, marge en de “dader” die voor Sinterklaas speelde. Dit soort weerstanden vond ik bij ALLE bedrijfsprocessen en ALLE afdelingen.
Maar er is méér. Een van de aardigheden van OLAP/datamining is dat er “gerekend” kan worden met leesbare data: zég tekst. Móói, maar dan moeten die data wél kloppen. En dat is bijna nergens zo. Voorbeeld: “Albert Heijn” kun je op honderdenmanieren spellen: van “AH” tot “Zwaagsteradeel Albert Heyn”. Probeer maar over de naam te turven (zonder deb. nummer) Excel-handwerk? Nee, vééél te klein en smerig! Niks “druk op de knop”.
Microsoft: slim-slim
Nieuwe technologie word vaak als eerste omarmd door vakidioten zoals ik. Op de zaak achtereenvolgens “kan niet” en “mág niet”. Stiekem thuis dus. Vernieuwing komt “van de vloer” en niet van boven. Daar zitten ook de grote aantallen. Juist dát heef MS perfect gesnopen.
De “grote jongens” (IBM, SAP, Oracle) deden 10 jaar niks. MS wél: ze kochten superslimme database (Navision) en lanceerde een paar jaar geleden (perfecte timing: de markt was rijp) hun oplossing. En nu breekt het wèl langzaam door. Waarom? Omdat de Excel-ridders van het eerste uur gingen snappen wat je kan met deze spullen. Voor een paar kilo-tientjes heb je de coolste software die gewoon op je PC draait. Niks Mainframe (met giga-uurprijs) . Gewoon een simpele query en plop (nou, ja . . .) een platte data dump. En . . . de generatie digibete managers zwaait langzaam af.
Betere besluitvorming?
Ook zonder dit soort gereedschap krijgt een CEO die informatie die hij vraagt, enwel ONMIDDELLIJK-or-else. Probleem is dat de mensen die deze vraag (vaak handmatig) bij elkaar moeten plukken uit de corporate-data-lappendeken, niks zeggen. Niet “Nee, dat is mega handwerk”, maar na een weekend GVD en ploeteren maandagmorgen met hoog-rode koontjes van opwinding en zo trots als een pauw het rapportje persoonlijk (!!) komen brengen. En in kleur natuurlijk. De CEO weet niet hoeveel moeite het heeft gekost. En als je het wél zegt? “Kaerel, hoe kan dat nou? We hebben nét voor een Godsvermogen in automatisering geïnvesteerd”.
Case: “Puk van de Petteflat”
Ik was jaren verantwoordelijk voor de budgetronde: businessplannen per afdeling en aggregatie tot divisieniveau incl. budgetten). Dat mondde uit in een getrapte serie besprekingen, van vloer t/m RvB. Hierbij werden cijfers, aannames en extrapolaties getoetst aan plausibiliteit, realiteit en haalbaarheid. Zo ontstaat de “Petteflet”. De verkoper schat te laag (slag om arm). Zijn baas wéét dat en wil méér. Handjeklapl!!! Dan draait de pet van de baas 180 graden: hij moet het op zijn beurt “verkopen” bij ZIJN baas. Maar ook die heeft een pet met twéé standen en zo vervolgens omhoog in de orgamide t/m de RvB. Ook die snappen het: ze zetten er wat %% bovenop en klaar is kees.
Met één van de directeuren, waarmee ik het erg goed kon vinden, liep ik na zo’n finale bespreking terug naar de afdeling. Het probleem “sjoemelen” kwam ter sprake. Zijn vraag was: “Jos, hoeveel anders denk jij dat de besluitvorming van de RvB wordt als jij je zin krijgt met je tooltjes?” “Geen idee, vertél !!! “ antwoorde ik. “Niet” zei hij. “Er zijn zaken die daar boven niet geweten willen zijn”. Dank je, Wop, voor je openhartigheid en wijze les. Ik zal het nooit dóórvertellen.
Stelling:
Alignment van IT met de bedrijfsstrategie is een toegangskaartje. Niet de techniek maar de mens vormt het probleem bij besluitvorming.
Groet en vooral sterkte,
Jos Steynebrugh
www.changeenhancement.nl
(*) http://www.olapreport.com/