Wat doe je als één deelnemer steeds meer ruimte inneemt en ongemerkt de groepsdynamiek begint te bepalen?

Ruim vijf jaar geleden gaf ik een incompanytraject bij een gemeente in het midden van het land. Het team in het sociaal domein kreeg door de plaatsing van veel nieuwe statushouders een sterk grotere caseload, terwijl de formatie niet evenredig meegroeide. De opdrachtgever wilde het team daarom leren het werk slimmer en doelmatiger te organiseren. We spraken vier dagdelen af, verspreid over twee maanden.

Tijdens de eerste bijeenkomst viel één deelnemer me op. Het was een oudere man aan wie anderen zichtbaar senioriteit toekenden. Hij sprak rustig, formuleerde zorgvuldig en maakte een enigszins spirituele indruk. Zijn beschouwende, mensgerichte vocabulaire sloeg bij sommige deelnemers zichtbaar aan.

Zijn eerste vragen klonken constructief. Was efficiëntie niet te instrumenteel? Verloor je daarmee niet iets van de menselijke maat? Moesten mensen niet meer vanuit zichzelf leren werken? Prima vragen. Een deelnemer hoeft mijn verhaal niet zonder meer te accepteren.

Tijdens het tweede dagdeel begon ik echter iets anders te zien.

Van kritiek op de inhoud naar kritiek op de trainer

Het zat niet in één incident, maar in het patroon. Beantwoorde vragen kwamen terug, onderwerpen konden moeilijk worden afgesloten en ieder antwoord leidde vaak tot een volgend bezwaar. Geleidelijk verschoof ook zijn kritiek: van de inhoud naar de oefeningen, mijn manier van trainen en uiteindelijk mijn positie als trainer.

Dat onderscheid doet ertoe. Een deelnemer die zegt dat een methode niet werkt, geeft informatie waarop je inhoudelijk kunt reageren. Het wordt anders wanneer één persoon steeds meer bepaalt waarover wordt gesproken en hoeveel tijd daaraan wordt besteed. De anderen werden gaandeweg publiek bij een discussie tussen hem en mij.

Ik begrensde hem tijdens de bijeenkomst. Zijn standpunt was duidelijk, ik had erop gereageerd en we hoefden het niet eens te worden. Toen hetzelfde patroon terugkwam, vroeg ik hem tijdens de pauze even te blijven.

Ik vertelde wat ik waarnam: hij onderbrak regelmatig, heropende behandelde onderwerpen en een onevenredig deel van de gezamenlijke tijd ging naar onze discussies. Hij ontkende nadrukkelijk dat dit zijn bedoeling was. Volgens hem leverde hij juist constructieve feedback.

Dat kon. Ik hoefde zijn intentie niet vast te stellen. Hij mocht mijn methode afwijzen, maar behandelde onderwerpen moesten ook kunnen worden afgesloten en anderen moesten voldoende ruimte houden om te leren.

Na de pauze veranderde weinig.

“Ik mis een diep niveau van spiritualiteit”

Ondertussen begonnen formuleringen die ik aanvankelijk vooral van hem had gehoord ook bij anderen terug te komen. Eén moment staat me helder voor de geest. Een deelnemer die zich eerder nauwelijks zo had uitgelaten, zei ineens dat de training ‘een diep niveau van spiritualiteit’ miste.

Ik vroeg of ze ooit autorijles had gevolgd. Dat had ze. ‘Had je daar spiritualiteit voor nodig?’ Nee. ‘Beschouw deze training dan ook als autorijles. Het is een vaardigheidstraining. Laten we het niet ingewikkelder maken dan het is.’

Het was luchtig geformuleerd, maar mijn punt was serieus. Dit team moest een grotere caseload aankunnen. We oefenden concrete vaardigheden om het werk beter te organiseren. Inmiddels werd een praktische training beoordeeld aan de hand van criteria die steeds verder van die opgave af kwamen te staan.

Na de bijeenkomst vertelde een deelnemer mij dat de man tussen de trainingsdagen door actief met collega's over mij en de training sprak en probeerde anderen in zijn bezwaren mee te krijgen. Wat daar precies is gezegd, weet ik niet. Wel begreep ik beter waarom dezelfde woorden en redeneringen zich breder in de groep leken te verspreiden.

In groepen kan één persoon veel informele invloed krijgen. De toon verandert dan zelden ineens; hij verschuift geleidelijk.

De opdrachtgever toetst het beeld

Na het tweede dagdeel besprak ik de situatie met de opdrachtgever. Zij ging terecht niet alleen op mijn oordeel af. Ook een trainer kan een gekleurd beeld krijgen. Ze vroeg daarom verschillende deelnemers afzonderlijk hoe zij de bijeenkomsten ervoeren.

Enkele deelnemers herkenden het beeld en zeiden expliciet dat hij veel te veel ruimte opeiste en dat zij zich aan zijn houding ergerden.

Daarna spraken de opdrachtgever en ik gezamenlijk met hem. Opnieuw ontkende hij vrijwel alles. Hij nam volgens eigen zeggen geen buitensporige ruimte in, probeerde niemand tegen de training te mobiliseren en zag zijn bijdragen juist als feedback waarmee hij mij als trainer ondersteunde.

Tijdens dat gesprek probeerde hij de aandacht opnieuw naar mijn functioneren te verschuiven. Volgens hem lag het probleem vooral bij mijn manier van trainen. De opdrachtgever onderbrak dat vrijwel meteen: we zaten daar om zijn gedrag te bespreken, niet om de trainer te beoordelen.

Zijn lezing stond inmiddels tegenover afzonderlijke waarnemingen van meerdere deelnemers en die van mij. Over zijn motieven wisten we daarmee nog niets zeker, maar dat hoefde ook niet. Voor het bewaken van een leeromgeving zijn herhaald observeerbaar gedrag en het effect daarvan relevanter.

Er speelde mogelijk nog een ander belang. De man was extern ingehuurd. Als het team efficiënter ging werken, kon op termijn minder externe capaciteit nodig zijn. Of dat zijn gedrag verklaarde, weet ik niet. Het maakte me wel bewust van iets wat ik had onderschat: deelnemers aan een verandertraject hebben niet vanzelfsprekend hetzelfde belang bij het slagen ervan. Dat kan draaien om geld, status, invloed of een persoonlijke botsing die via de inhoud wordt uitgevochten.

De grens wordt opnieuw overschreden

De opdrachtgever en ik maakten met hem duidelijke afspraken voor het derde dagdeel. Onderling spraken we bovendien af wat er zou gebeuren wanneer hetzelfde patroon opnieuw ontstond: dan zou zijn deelname eindigen.

Bij de start van de derde bijeenkomst bleek al snel dat het gesprek weinig had veranderd. Het eerdere patroon keerde vrijwel direct terug. Mijn indruk was dat hij het gesprek met de opdrachtgever slecht had verteerd en dat er inmiddels rancune meespeelde. Juist het feit dat zijn gedrag was begrensd, leek kwaad bloed te hebben gezet. Waar ieder bezwaar voorheen een nieuwe discussie kon openen, was nu bepaald dat die ruimte eindig was.

Ik haalde de pauze naar voren. Toen de andere deelnemers koffie waren gaan halen, vertelde ik hem dat hij niet verder aan het traject kon deelnemen. De opdrachtgever nam het vervolgens over en informeerde de groep kort en zakelijk. Over het individuele gesprek werden geen details gedeeld.

De eerste minuten waren onwennig. Daarna veranderde de sfeer merkbaar. Gesprekken verliepen rustiger, vragen konden worden afgemaakt en deelnemers die zich eerder minder hadden laten horen, namen gemakkelijker deel. Tijdens het vierde dagdeel was het verschil nog duidelijker. Hetzelfde team, dezelfde trainer, dezelfde inhoud en vrijwel dezelfde deelnemers.

Alleen één stoel bleef leeg.

Het heeft een naam

In onderzoek wordt gesproken over student incivility en classroom incivility. Voor bedrijfsopleidingen vind ik learner incivility een bruikbare aanduiding. Het gaat om gedrag dat geldende omgangsnormen aantast en het gezamenlijke leerproces kan verstoren. De intentie daarachter hoeft niet duidelijk te zijn.

Dat laatste is belangrijk. Incivility ziet er niet altijd onbeschoft uit. Het kan beleefd, intelligent en constructief verpakt binnenkomen. Inhoudelijke kritiek is op zichzelf ook geen incivility. De grens ligt bij het effect: krijgt één deelnemer structureel zoveel ruimte dat anderen minder ruimte krijgen, kunnen onderwerpen nauwelijks meer worden afgesloten of raakt de groep steeds opnieuw gevangen in hetzelfde conflict?

Onderzoek van Segrist, Bartels en Nordstrom laat zien dat sociale normen samenhangen met classroom incivility. Hoe gebruikelijker deelnemers bepaald gedrag bij anderen denken te vinden, hoe gemakkelijker dat gedrag onderdeel wordt van hun eigen repertoire. Boysen onderzocht daarnaast hoe studenten reacties van docenten op verstorend gedrag beoordelen. Negeren kwam daarbij als ineffectief uit de bus. Het meeste onderzoek komt uit het hoger onderwijs. De praktische les herken ik wel: ook niets doen geeft de groep een signaal over wat kennelijk wordt geaccepteerd.

Wat ik sindsdien anders doe

• Spreek de norm uit
  Kritiek en verschil van inzicht horen bij een training. Tegelijk moet duidelijk zijn dat de trainer verantwoordelijk is voor de voortgang, de gezamenlijke tijd en het leerklimaat. Benoem die norm vooraf, voordat er problemen ontstaan.
• Begrens vroeg
  Wacht niet tot een conflict persoonlijk wordt. Benoem observeerbaar gedrag en het effect daarvan. Zekerheid over het motief is daarvoor niet nodig.
• Haal het gesprek uit de groep
  Heeft een eerste begrenzing onvoldoende effect, gebruik dan een pauze voor een individueel gesprek. Bespreek wat je waarneemt, luister naar de reactie en maak concreet wat je daarna verwacht. Daarmee voorkom je ook dat de rest van de groep steeds meer toeschouwer wordt van een persoonlijk conflict.
• Betrek de opdrachtgever
  Blijft het patroon bestaan, dan is het bij een incompanytraining ook een zaak van de opdrachtgever. Toets waar nodig het beeld bij andere deelnemers, voer gezamenlijk het gesprek en spreek af wat er bij herhaling gebeurt. Vanaf dat moment moet voor alle betrokkenen duidelijk zijn waar de grens ligt.
• Voer de consequentie uit
  Wanneer eerder afgesproken grenzen opnieuw worden overschreden, moet een consequentie daadwerkelijk kunnen volgen. Beëindig deelname buiten de groep en laat de opdrachtgever de organisatorische communicatie verzorgen. Daarmee voorkom je dat uitsluiting een impulsieve reactie van de trainer wordt.

Goed opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap beginnen vóór de training

De belangrijkste les uit deze ervaring ligt voor mij nog vóór deze vijf interventies. Goed opdrachtnemerschap én goed opdrachtgeverschap betekenen dat je zulke scenario's vooraf bespreekt. Zeker bij een incompanytraject, waar deelnemers elkaar ook buiten de trainingsruimte tegenkomen en de opdrachtgever mede verantwoordelijk is voor de omstandigheden waaronder het leren plaatsvindt.

We spreken voor een training vanzelfsprekend over leerdoelen, programma, deelnemers, data en locatie. Daar hoort ook bij: wat doen we als iemand het leerproces structureel verstoort? Wanneer grijpt de trainer in? Wanneer wordt de opdrachtgever betrokken? Wie kan besluiten dat iemand niet verder deelneemt? En wie communiceert dat naar de groep?

Bij deze gemeente maakten we die afspraken pas toen we ze nodig hadden. Het liep uiteindelijk goed af, maar we improviseerden onder druk.

Dat doe ik nu anders.

Een trainer moet tegen kritiek kunnen. Hij hoeft alleen niet toe te staan dat het recht van één deelnemer om kritiek te leveren verandert in het recht om de training over te nemen. Vroeg begrenzen beschermt daarom meer dan de positie van de trainer. Het beschermt de ruimte waarin alle anderen moeten kunnen leren.

Bronnen

Andersson, L.M. & Pearson, C.M. (1999). Tit for Tat? The Spiraling Effect of Incivility in the Workplace. Academy of Management Review, 24(3), 452–471.

Boysen, G.A. (2012). Teacher Responses to Classroom Incivility: Student Perceptions of Effectiveness. Teaching of Psychology, 39(4), 276–279.

Burke, L.A., Karl, K., Peluchette, J. & Evans, W.R. (2014). Student Incivility: A Domain Review. Journal of Management Education, 38(2), 160–191.

Segrist, D., Bartels, L.K. & Nordstrom, C.R. (2018). ‘But Everyone Else is Doing It’: A Social Norms Perspective on Classroom Incivility. College Teaching, 66(4), 181–186.