Ruim tien jaar geleden verscheen het boek ‘Reinventing Organizations’ van de Belgische auteur Frederic Laloux. Het werd een wereldwijd succes. Vooral zijn beschrijving van organisaties die werken op basis van vertrouwen, zelfsturing en menselijke maat raakte een gevoelige snaar. Ook binnen de Rijnlandse traditie werd het boek met gejuich ontvangen. En dat is begrijpelijk.

Wie Laloux leest, herkent onmiddellijk vertrouwde Rijnlandse concepten:

• Minder hiërarchie en minder regelzucht.

• Meer autonomie en vertrouwen in de professionals op de werkvloer.

• De organisatie niet beschouwen als een rigide machine, maar als een levend en wendbaar geheel.

• Buurtzorg als hét wenkend perspectief van modern leiderschap

Laloux gebruikt Buurtzorg als een van zijn meest aansprekende voorbeelden – exact wat aanhangers van de Rijnlandse filosofie ook al jaren doen. Dat is fascinerend, want Laloux (een voormalig McKinsey-consultant) en de Rijnlandse denkrichting komen absoluut niet uit dezelfde traditie of hetzelfde tijdsgewricht.

Hoe kunnen twee verschillende invalshoeken bij hetzelfde praktijkvoorbeeld uitkomen? Omdat ze uiteindelijk hetzelfde proberen te herstellen. Maar er is een cruciaal verschil in de aannames daaronder.

'Reinventing' versus 'Herontdekken'

Het woord reinventing suggereert dat we 'de organisatie' opnieuw moeten uitvinden. Laloux schetst een evolutie van organisatievormen waarin zijn zogeheten 'Teal-organisaties' het hoogste bewustzijnsniveau vormen, gedreven door zelfmanagement, heelheid en een evolutionair doel.

Het Rijnlandse denken kijkt daar pragmatischer naar. Vakmanschap, verbinding en vertrouwen zijn immers niet nieuw. Neem het aloude principe van subsidiariteit: laat hogere instanties niet doen wat een lagere instantie of het individu zelf kan afhandelen. Neem beslissingen zo dicht mogelijk bij de mensen die de gevolgen ervan ondervinden. Een vakbekwame ambachtsman in 1926 had geen 'Teal-model' nodig om zelfstandig beslissingen te nemen op de werkplaats.

Rijnlands organiseren is daarom niet zozeer een poging om een gloednieuw organisatiemodel uit te vinden, maar een poging om opnieuw te ontdekken wat we onderweg door doorgeschoten beheersdrang zijn kwijtgeraakt. Waar Laloux het organiseren wil heruitvinden, wil het Rijnlandse denken herontdekken wat goed organiseren altijd al is geweest. Dat lijkt een subtiel verschil, maar het leidt tot een fundamentelere vraag: Voor wie bestaat de organisatie eigenlijk?

Het Gereedschap versus het Doel

Veel traditioneel managementdenken redeneert vanuit het systeem:

• Hoe maken we de organisatie wendbaarder?

• Hoe krijgen we de organisatie in beweging?

• Hoe zorgen we dat de organisatie toekomstbestendig wordt?

Vanuit een mensgerichte optiek stel je een andere vraag: Voor wie of wat bestaat die organisatie eigenlijk?

Een ziekenhuis bestaat niet om een ziekenhuisorganisatie in stand te houden. Een school is er niet om het onderwijsmanagementsysteem draaiend te houden. Een gemeente bestaat niet voor haar eigen divisiestructuur. De organisatie is slechts gereedschap – een middel, nooit het doel.

Toch zien we in de praktijk dat afdelingen eigen koninkrijkjes worden, systemen een eigen logica krijgen en procedures worden gevolgd enkel omdat het procedures zijn. Als de overhead en het bureaucratische systeem de overhand krijgen, gaat het ondersteunende apparaat bepalen hoe het primaire proces moet verlopen. Bij beursgenoteerde ondernemingen wordt dit zichtbaar wanneer kwartaalcijfers en aandeelhouderswaarde belangrijker worden dan de maatschappelijke betekenis van het werk. De mens wordt gereduceerd tot 'Human Resource' (menselijke grondstof). Het gereedschap is belangrijker geworden dan de klus die geklaard moet worden.

Buurtzorg: De Kracht van de Eenvoud

Dat maakt Buurtzorg als gemeenschappelijk voorbeeld van Laloux en Rijnlands ineens een stuk interessanter. We bewonderen Buurtzorg vaak om de verkeerde redenen. Het fascinerende is niet primair dat er geen managers zijn of dat teams zichzelf sturen. Het opvallende is dat de organisatie extreem eenvoudig is gehouden rond de kern: de professionele zorg tussen de verpleegkundige en de cliënt.

De vraag bij Buurtzorg is niet: 'Hoe richten we een zelfsturende matrixorganisatie in?' De vraag is: 'Wat is er nú nodig om hier goede zorg te verlenen?'

Wat helpt, organiseer je. Wat niet helpt, moet zijn bestaansrecht telkens opnieuw bewijzen. Dat betekent overigens niet dat ondersteuning waardeloos is. ICT, financiën en HR verdwijnen niet; de vraag is enkel of de professional er beter door kan werken. Echt dienend leiderschap stelt de vakman in staat te presteren in plaats van hem te belasten met controlemechanismen.

Het Gevaar van Reïficatie: 'De Organisatie' Bestaat Niet

Bestaat 'de organisatie' eigenlijk wel als zelfstandige entiteit? We zeggen gemakkelijk:

• "De organisatie wil veranderen."

• "Het ziekenhuis heeft besloten."

• "De gemeente vindt dit belangrijk."

Maar kan een organisatie iets willen? Kan een gebouw denken? Nee, alleen ménsen kunnen dat. Een organisatie is niets meer dan een afgesproken verzameling relaties, rollen, middelen en gewoonten. Toch behandelen we haar als een levend wezen dat een eigen wil heeft.

In de sociologie noemt men dit reïficatie (het 'tot ding maken' van een abstractie).

Kader: Reïficatie – Als ons eigen bedenksel een eigen leven gaat leiden

Mensen maken afspraken, verdelen rollen en tekenen organisatiestructuur-harkjes. Vervolgens vergeten we dat we dat zelf hebben ontworpen. Sociologen Peter Berger en Thomas Luckmann beschreven hoe mensen een sociale werkelijkheid construeren, die vervolgens als een 'objectieve werkelijkheid' tegenover hen komt te staan.

Organisatiekundige Karl Weick legde daarom de nadruk op organizing: niet de organisatie als een vaststaand ding, maar het voortdurende proces waarin mensen samen betekenis geven, handelen en bijsturen. Wat door mensen is georganiseerd, kan door mensen ook weer anders worden georganiseerd.

Wanneer we een organisatieschema tekenen, is dat een hulpmiddel. Maar voor we het weten, moeten mensen zich aanpassen aan het vakje op het papier. Het gereedschap begint zijn gebruikers te managen.

Hier wringt de schoen ook bij Laloux. Door organisaties als 'levende organismen met een eigen evolutiedoel' te beschrijven, dreigt opnieuw het gevaar van reïficatie. Het wekt de indruk dat de organisatie een wezen is dat boven de mensen staat.

Niet 'Organization', maar 'Organizing'

Misschien hoeven we organisaties helemaal niet opnieuw uit te vinden. Misschien moeten we onze ideeën over organiseren opnieuw uitvinden.

Dan verschuift de focus van organization (het bouwwerk) naar organizing (het proces). Een structuur kun je op een whiteboard tekenen, maar echt organiseren gebeurt dagelijks tussen mensen. Het gebeurt wanneer collega's overleggen, improviseren, elkaar aanspreken en problemen oplossen.

Daar verschijnt echt vakmanschap. Een protocol vertelt wat doorgaans verstandig is, maar vakmanschap wordt pas zichtbaar wanneer de situatie afwijkt van de norm. Ruimte voor professionele ruimte en vakmanschap begint precies daar waar de regel niet meer vanzelfsprekend is.

De Valkuil van het Rijnlandse Dogma

Hier schuilt echter ook een grote valkuil voor de Rijnlandse beweging zelf. Zodra we stellen dat organisaties geen 'dingen' zijn, neigen we ernaar een nieuw dogma te installeren:

• "De vakman moet centraal!"

• "De werkelijkheid moet centraal!"

Voor je het weet, wordt Rijnlands Organiseren het zoveelste rigide model – inclusief adviesbureaus, certificaten, audits en 'implementatietrajecten'. Verandertrajecten die als een blauwdruk worden opgelegd zijn het meest on-Rijnlandse dat je kunt doen.

Bovendien is 'de vakman' of 'de werkelijkheid' niet altijd eenduidig aan te wijzen. Bij een maatschappelijk vraagstuk in de jeugdzorg of de energietransitie heeft de professional belangrijke vakkennis. Maar de cliënt, de buurtbewoner of de ervaringsdeskundige bezit kennis die de professional simpelweg niet heeft.

Wat is 'de werkelijkheid'? De verpleegkundige ziet iets anders dan de patiënt; de bestuurder kijkt anders dan de buurtbewoner. Organiseren gebeurt niet alleen op basis van feiten, maar ook vanuit verlangen, ambities en maatschappelijke dromen. De werkelijkheid hoeft niet per se centraal te staan, maar zij moet wel het laatste woord hebben. We mogen prachtige modellen bedenken, maar ze moeten zich continu verhouden tot wat er daadwerkelijk in de praktijk werkt.

"Als het Maar Werkt"

Dat brengt ons terug bij Buurtzorg. Buurtzorg is niet fascinerend omdat ze het 'ultieme organisatiemodel' hebben uitgevonden. Het is fascinerend omdat men weigert de organisatie belangrijker te maken dan het werk zelf.

Een betrokken uit de beginfase van Buurtzorg zei eens relativerend over alle theoretische beschouwingen: “Het maakt allemaal niet uit, als het maar werkt.”

'Als het maar werkt' is geen pleidooi voor maar wat aanrommelen. Het is een oproep om geen enkel model heilig te verklaren. Niet het Teal-model van Laloux, niet het Rijnlandse model en ook het concept 'de organisatie' niet. Kijk kritisch naar wat écht waarde toevoegt in de praktijk en durf de rest overboord te gooien.

Conclusie

Wat moet er nu werkelijk worden 'ge-reinvented'?

Niet steeds opnieuw de organisatie als structuur, maar onze aannames over wat organiseren is. Organisaties zijn geen natuurverschijnselen; het zijn door mensen bedachte hulpmiddelen. Wat we zelf hebben bedacht, kunnen we op ieder moment weer aanpassen zodra het niet meer helpt.

Goed organiseren begint niet bij de vraag: 'Hoe moet onze organisatiestructuur eruitzien?'

Het begint bij een veel simpelere, doeltreffende vraag: "Wat proberen we hier eigenlijk samen voor elkaar te krijgen – en wat helpt ons daarbij?"

Het antwoord op die vraag zal nooit definitief zijn. En dat is maar goed ook. Anders hadden we er voor je het weet alweer een vastgeroest organisatiemodel van gemaakt.