Onlangs las ik hier het artikel van Margareth de Wit over het vertrouwenstekort van leiders. De kern daarvan was herkenbaar: mensen haken af wanneer leiders iets anders doen dan zij zeggen. Woorden en daden lopen dan uit elkaar. Intentie en ervaren gedrag raken gescheiden. En precies in die ruimte verdwijnt vertrouwen in een afvoerputje.

Toch bleef bij mij een aanvullende vraag hangen. Waar ontstaat die kloof tussen woorden en daden precies?

Natuurlijk kan die kloof ontstaan door persoonlijk leiderschapstekort: gemakzucht, ijdelheid, persoonlijke belangen, gebrek aan lef of het gewoonweg ontbreken van zelfreflectie. Maar in organisaties speelt er vaak nog iets anders.

Leiders bewegen zich tussen afdelingen, disciplines en beroepsgroepen die elk hun eigen waarheid verdedigen. Commercie kijkt anders naar de werkelijkheid dan productie. Finance kijkt anders dan sales. Kwaliteit kijkt anders dan marketing. HR kijkt anders dan operatie. En allemaal hebben ze een punt. Sterker nog: vaak hebben ze allemaal gelijk. Maar geen van hen heeft de hele waarheid.

Daar ontstaat een groot deel van het vertrouwenstekort.

Niet alleen omdat leiders inconsequent zijn, maar omdat zij onvoldoende zichtbaar maken hoe zij botsende waarheden wegen. De ene keer lijkt de klant centraal te staan. Dan weer marge, kwaliteit, volume, risicobeheersing, wendbaarheid of compliance. Voor medewerkers voelt dat als willekeur en linksaf-rechtsafbeleid.

• “Vorige maand moesten we alles doen voor de klant. Niets was te gek.”
• “Dat was gisteren, nu mogen we ineens geen enkele uitzondering meer maken.”
• “Eerst moesten we investeren en nu zitten we weer op de centen.”

Menig leider denkt dat hij verstandig anticipeert op veranderende omstandigheden. De organisatie ziet hem echter als iemand die meedraait met elk zuchtje wind. Het verschil zit in de zichtbaarheid van de afweging.

Organisaties bestaan uit deelwaarheden

Veel veranderkundige verhalen spreken over ‘de organisatie’ alsof die één cultuur heeft, één veranderbereidheid en één vorm van weerstand. In de praktijk zie ik iets anders. Organisaties werken eerder fractaal. Wat op organisatieniveau speelt, herhaalt zich op afdelingsniveau en teamniveau. Alleen de accenten verschillen sterk; prima voor de autonomie, funest voor de samenwerking.

Ik noem drie herkenbare werelden uit mijn tweeluik Het Ontwikkelingstheater: die van Ronald, Jasper en Arno.

Ronald leeft vanuit relatie, klant, omzet, soepelheid en betrokkenheid. Ronald en de zijnen willen helpen. Zij vangen de spanning van de klant op en houden de belofte van de organisatie geloofwaardig, ook wanneer de interne werkelijkheid daar nog niet klaar voor is. Hun waarheid is: zonder relatie en omzet is er geen resultaat.

Jasper leeft vanuit kwaliteit, norm, standaard, vakmanschap en betrouwbaarheid. Jasper wil dat het klopt. Hij en zijn medewerkers houden niet van half werk, rommelige modificaties of commerciële beloftes die later in het productieproces moeten worden opgelost. Hun waarheid: zonder hoge norm geen resultaat.

Arno leeft vanuit afstand, analyse, beheer, voorzichtigheid en detail-zin. Arno en zijn specialistische afdelingen laten zich niet zomaar meeslepen door enthousiasme. Zij herkennen patronen en stellen scherpe vragen bij de hype van het moment. Hun waarheid is: zonder winst geen resultaat.

Alle drie zijn nodig. Maar elke waarheid heeft ook een schaduw.

Ronald kan de organisatie op de kaart zetten, maar ook relationeel compenseren voor slecht ontwerp. Jasper kan verharden en van kwaliteit een vesting maken. De klant wordt irritant, omdat die planning, tempo of standaard verstoort. En Arno kan afhaken: intelligentie wordt afstand, realisme wordt scepsis.

Daarom is veranderen niet eenvoudigweg: mensen meekrijgen. Veranderen is leren omgaan met deelwaarheden die allemaal functioneel zijn, maar allemaal kunnen doorschieten.

Zwakke directies laten zich kapen

In dit krachtenveld wordt zichtbaar wat directies werkelijk doen. Een zwakke directie laat zich kapen door de afdeling die op dat moment met een blikken trommel door de gangen loopt. De ene keer wint commercie en heet alles klantgerichtheid. De volgende keer wint productie en heet alles standaardisatie. Daarna wint finance en staat alles in het teken van kostenbeheersing. Vervolgens winnen HR of communicatie en hoort men de termen cultuur, leiderschap of betrokkenheid.

Voor de buitenstaander lijkt dit besluitvorming, maar voor de interne organisatie voelt het als zwalken. Manfred Kets de Vries noemt dat in De neurotische organisatie een schizoïde organisatie, die laverend niets anders kan dan elk doel missen.

Medewerkers zijn niet dom en ook niet doof. Zij horen die blikken trommel ook. Zij merken snel of een directie werkelijk kiest of vooral reageert op interne druk. Ze merken of een besluit voortkomt uit visie of paniek, en of de directie het geheel bestuurt of meebeweegt met de luidste deelwaarheid.

Daarom ontstaat vertrouwen niet doordat directies altijd hetzelfde zeggen, dat zou zelfs onverstandig zijn. Werkelijkheid, markten, marges, risico’s en klanten veranderen. Vertrouwen ontstaat wanneer mensen begrijpen waarom de prioriteit verandert.

Slimme directies kiezen bijtijds wat leading is

In een hoogconjunctuur kan het verstandig zijn om Ronald naar voren te schuiven als de markt er is en klanten willen kopen. Dan moet een directie kunnen zeggen:

“Jongens, de markt is er, dus wij moeten er ook zijn. Dit jaar is commercie leading. We pakken kansen. Productie bewaakt de ondergrens van kwaliteit en finance bewaakt de ondergrens van risico. Maar commercie heeft nu voorrang.”

Dan weet Jasper dat hij niet elke uitzondering mag blokkeren. Arno weet dat hij niet elke investering mag doodanalyseren. Ronald weet dat hij meer ruimte krijgt, maar niet onbeperkt. Leading betekent niet dat de anderen er niet meer toe doen.

In een laagconjunctuur kan juist finance leading worden. De vraag loopt terug, marges staan onder druk en de vooruitzichten zijn onzeker. Dan moet een directie kunnen zeggen:

“Dit jaar gaan we op de centen zitten. Even geen nieuwe machines. Even geen grote beurs in Keulen. Even geen prestigeprojecten. Finance is leading. We beschermen continuïteit, kaspositie en risico. Verkoop houdt klantrelaties warm, maar zonder gratis weggeven. Jasper houdt de kwaliteit overeind, maar zonder perfectionisme dat onnodig uren verbrandt.”

In een kwaliteitscrisis kan Jasper tijdelijk leading zijn als leveringen mislopen, specificaties niet worden gehaald en klachten toenemen. Dan moet de directie kunnen zeggen:

“Eerst herstellen we betrouwbaarheid. Jasper is leading. De norm gaat voor. We stoppen met commerciële overbelofte totdat de basis weer klopt.”

Dat is geen starheid. Dat is volwassen besturen. De oplossing is dus niet dat Ronald, Jasper en Arno altijd evenveel ruimte krijgen. De oplossing is dat de directie expliciet maakt welke waarheid tijdelijk leidend is, waarom dat nodig is en welke ondergrenzen de andere waarheden blijven bewaken.

Volwassen directies kiezen tijdelijk een leidende waarheid, maar organiseren tegelijk de tegenkracht van de andere twee. Ze schaken en ze rangeren. Dat geeft managers houvast op hun niveau.

Wat als de keuze niet gemaakt wordt

Wanneer de directie niet helder kiest, komt de spanning terecht bij het middenmanagement. Managers moeten dan tegenstrijdige boodschappen vertalen naar hun medewerkers. Die moeten klantgericht zijn én kosten besparen. Standaardiseren én maatwerk leveren. Ruimte geven én beter controleren. Veranderen én de rust bewaren.

Dat klinkt volwassen, maar vaak is het bestuurlijke vaagheid die naar beneden wordt doorgeschoven. Het leidt tot stress of onverschilligheid. Managers verliezen gezag, niet omdat zij slechte managers zijn, maar omdat zij geen duidelijke directieven hebben. Functioneringsgesprekken worden voorzichtig, algemeen of ritueel. Men spreekt over ontwikkeling, gedrag en doelen, maar de echte spanning blijft onbesproken.

Kies als directie helder

Als de directie wél helder kiest, verandert veel. Dan kan een manager uitleggen welke waarheid dit jaar voorrang krijgt. Niet als: “O, is het nu onze beurt?”, maar als bestuurlijke keuze.

Ronald kan zeggen: “Dit jaar ligt de nadruk op markt en klant. We gaan kansen pakken. Maar klantgerichtheid betekent niet dat we alles gratis oplossen of interne chaos over de muur gooien.”

Jasper kan zeggen: “Dit jaar ligt de nadruk op leverbetrouwbaarheid, standaardisatie en minder ombouwmomenten. Maar standaardisatie wordt geen religie. We doen het waar het kwaliteit, marge en voorspelbaarheid helpt.”

Arno kan zeggen: “Dit jaar ligt de nadruk op kostenbewustzijn en risico. Maar omzichtigheid en wachten op nóg meer informatie is geen excuus om de toekomst op de handrem te zetten.”

Dat zijn gesprekken waar medewerkers iets aan hebben. Functioneringsgesprekken worden daardoor beter. Betrokkenheid ontstaat niet door medewerkers jaarlijks te vragen hoe ze zich voelen. Betrokkenheid ontstaat wanneer mensen begrijpen wat hun bijdrage inhoudt in de actuele werkelijkheid van de organisatie.

Focus

Veel organisaties zoeken betrokkenheid in programma’s, onderzoeken en cultuurinterventies. Daar kan waarde in zitten. Maar betrokkenheid begint vaak eenvoudiger. Mensen willen weten waar ze aan toe zijn. Hier is een checklist:

• Welke werkelijkheid is nu leidend?
• Waarom kiezen we daarvoor?
• Wat vraagt dat van mijn afdeling?
• Waar ligt mijn ruimte en grens?
• Wanneer schiet mijn kwaliteit door?

Als die vragen niet worden beantwoord, ontstaat ruis. Dan gaan afdelingen hun eigen waarheid absoluteren. Ronald vindt Jasper bloedeigenwijs, Jasper vindt Ronald een chaoot en Arno neemt hen allebei niet serieus.

Maar als de directie helder kiest en managers die keuze volwassen vertalen, ontstaat rust. Niet omdat iedereen het eens is, maar omdat iedereen de afweging begrijpt.

Maak je weging zichtbaar

Leiderschap is dus niet alleen moreel voorbeeldgedrag, al blijft dat belangrijk. Leiderschap is ook het zichtbaar wegen van botsende waarheden. Zonder zichtbare weging blijft het botsen, want een systeem doet waarvoor het gemaakt is.

Een geloofwaardige directie zegt niet dat alles even belangrijk is, want dat is meestal niet waar. Een geloofwaardige directie zegt: “Dit is nu leidend. Dit is waarom. Dit is wat we daarmee winnen. Dit is wat we ermee riskeren. En dit zijn de grenzen die we niet overschrijden.”

Daarmee ontstaat duidelijkheid zonder simplificatie. Het maakt managers sterker, functioneringsgesprekken concreter en medewerkers betrokkener.

Mensen haken niet alleen af wanneer leiders iets anders doen dan zij zeggen. Zij haken ook af wanneer leiders niet uitleggen welke waarheid zij op welk moment laten voorgaan.

Marcel Pieterman begeleidt al decennia mensen, teams en organisaties in hun ontwikkeling. Deze zomer verschijnen zijn twee bedrijfsromans: Het Ontwikkelingstheater Eerste Bedrijf en Tweede Bedrijf.