Het lastige besluit dat je voor je uitschuift, is meestal allang genomen. Wat je uitstelt is het gesprek erover. Vier vragen die helpen om dat gesprek deze week wel te voeren.

De agenda was elke week te vol

In onze trainingen praktisch leidinggeven vragen we deelnemers weleens wie er op dit moment een besluit voor zich uit schuift. In vrijwel elke groep gaan de meeste handen omhoog. De voorbeelden lijken op elkaar: een teamlid dat al maanden onder de maat presteert terwijl de beoordeling steeds op voldoende bleef staan, een rooster dat iedereen oneerlijk vindt behalve degene die het ooit opstelde, een vaste leverancier waar al twee jaar gedoe mee is. Steeds is er een keurige reden waarom het er nog niet van kwam. Drukte, vakanties, eerst het kwartaal afronden.

Wie doorvraagt, hoort iets anders. De teamleider met het onderpresterende teamlid wist al precies wat er moest gebeuren. Hij zag alleen het gezicht van zijn teamlid al voor zich bij het horen van de boodschap. Daar zat de vertraging.

Wat je eigenlijk uitstelt

De meeste uitgestelde besluiten zijn in het hoofd van de leidinggevende allang genomen. Wat wordt uitgesteld is het moment waarop iemand anders het te horen krijgt, met de teleurstelling, de boosheid en de vraag waarom hem dit overkomt. Zolang dat moment er nog niet is geweest, blijft de relatie ogenschijnlijk goed en de sfeer werkbaar. Uitstel voelt daardoor als de veilige keuze.

Die veiligheid is schijn. Een team ziet meer dan je denkt. Collega's zien het onderpresteren ook. Elke week waarin er zichtbaar niets gebeurt, lezen zij daar een boodschap in: dit vinden we hier blijkbaar acceptabel. De beste mensen stellen hun eigen lat stilletjes bij. Degene om wie het gaat, krijgt ondertussen nergens de kans om iets te herstellen, omdat niemand hem vertelt dat er iets te herstellen valt. Zo wordt uitstel een besluit met gevolgen, alleen heeft niemand het zo bedoeld.

Er komt nog iets bij. Het gesprek dat je uitstelt, wordt er elke week zwaarder op. Na drie maanden stilte moet je behalve de boodschap ook uitleggen waarom die nu pas komt.

Vier vragen voor je het opnieuw doorschuift

Begin met de eerlijkste vraag. Weet ik eigenlijk al wat ik ga besluiten? Zo ja, dan ben je klaar met nadenken. Alles wat je daarna nog wilt uitzoeken, is een wachtkamer geworden. Deelnemers herkennen dit meteen. Het informatieverzamelen was in werkelijkheid al maanden klaar.

De tweede vraag bewaakt het verschil met terecht uitstel. Welke informatie kan mijn besluit nog echt veranderen en wanneer heb ik die in handen? Soms is wachten namelijk verstandig. Denk aan een reorganisatie waarvan de cijfers volgende maand komen, of een medewerker die middenin een medisch traject zit. Het verschil met vermijden zit in de datum. Terecht uitstel heeft een moment waarop het ophoudt. Kun je dat moment niet noemen, dan was de ontbrekende informatie een excuus.

Vraag drie draait het perspectief om. Wiens reactie zie ik tegenop en wat gebeurt er met diegene zolang ik wacht? Degene die het aangaat, loopt nu al rond in een team waar iedereen iets weet wat hij zelf nog moet horen. De reactie waar je tegenop ziet, wordt bovendien zelden milder van wachten. In de praktijk zien we eerder het omgekeerde. Hoe later de boodschap komt, hoe groter het verwijt over de stilte die eraan voorafging.

Vraag vier kost een minuut. Wat zou ik een collega adviseren die dit besluit al drie maanden voor zich uitschuift? Vrijwel iedereen geeft een ander binnen die minuut hetzelfde advies, namelijk voer dat gesprek deze week nog. Op afstand is het glashelder. Deze vraag zet je heel even op die afstand van je eigen situatie.

Wat er niet van komt met alleen een deadline

Twee aanpakken vallen in de praktijk tegen, hoe logisch ze ook klinken. De eerste is druk van bovenaf. Een MT dat voor 1 september duidelijkheid eist, krijgt vaak wel een aankondiging en zelden een goed gesprek. De spanning waar het uitstel vandaan kwam, is er dan nog steeds. Die verplaatst zich naar een houterig, dichtgetimmerd verhaal waar de ontvanger weinig mee kan. De tweede is de agendatruc, waarbij je het gesprek alvast inplant in de hoop dat de moed vanzelf meekomt. Zo'n afspraak wordt in de praktijk braaf verzet naar de week erna.

Wat wel helpt, is het gesprek kleiner maken dan het in je hoofd is geworden. Schrijf de eerste twee zinnen letterlijk op en spreek ze hardop uit. Dat klinkt bescheiden. Toch verandert daar iets. Wie de openingszin een keer hardop heeft gezegd, merkt dat de aanloop het zwaarste deel was. De rest van het gesprek bestaat uit luisteren en samen bepalen wat er nu gaat gebeuren. Dat zijn dingen die een leidinggevende allang kan.

Waarom uitstellen zo veilig voelt

De psychologie geeft het patroon een naam. Kahneman en Tversky lieten met hun onderzoek naar verliesaversie zien dat mensen mogelijke verliezen ongeveer twee keer zo zwaar wegen als een vergelijkbare winst. Een lastig gesprek levert direct voelbaar ongemak op. De winst komt later en is onzeker. Daardoor wint het ongemak de afweging bijna altijd. Daar komt de omission bias bij, beschreven door Ritov en Baron. Schade die ontstaat door ons eigen ingrijpen rekenen we onszelf zwaarder aan dan dezelfde schade door afwachten. Wie niets doet, voelt zich minder verantwoordelijk voor wat er misgaat. Het team betaalt ondertussen wel de rekening van dat afwachten.

Vandaar de titel van dit stuk. Uitstellen is ook een besluit. Je neemt het alleen zonder gesprek, zonder datum en zonder dat degene om wie het gaat kan reageren. De vier vragen hierboven kosten samen nog geen kwartier. Het gesprek daarna is vrijwel altijd kleiner dan de versie die al maanden in je hoofd zit.

_Bronnen:

_{Kahneman, D. & Tversky, A. (1979), Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk, Econometrica 47(2). Ritov, I. & Baron, J. (1990), Reluctance to vaccinate: omission bias and ambiguity, Journal of Behavioral Decision Making 3(4).}

_{Auteursbio: Achraf El Azzouzi is oprichter van Growsult Trainingsinstituut. Hij traint leidinggevenden en teams in praktische vaardigheden, van feedback geven en verkoopgesprekken voeren tot leidinggeven zonder formele macht. growsult.com
Wie de opbouw van zo'n gesprek verder wil uitwerken, kan er een stappenplan voor een moeilijk gesprek naast leggen.}