Pijn in je organisatie! Hoe daarmee omgaan?

Interview met Lidy Klein Gunnewiek (zakelijk directeur Het Nationale Theater) 

We kunnen ons weer laven aan kunst. Musea zijn open, theaters en bioscopen stromen weer vol. En waar sommige deze hernieuwde vrijheid vullen met feel good movies, feest en cabaret blijft in veel kunstvormen het lijden centraal staan. En trekken we daar ook naartoe. Kijken we naar de schilderijen van Frida Kahlo (nu in het Drents museum) die haar chronische pijn beeldend voelbaar maakt. En worden we meegevoerd in het jeugdtrauma van Aaf Brandt Corstius tijdens de voorstelling “Welkom bij mijn zielige jeugd”, te zien in de Koninklijke Schouwburg te Den Haag. En ook thuis maken we ons schuldig aan ramptoerisme. We lezen boeken, waarin hoofdpersonen worstelen. En luisteren muziek waarin het leed, vaak liefdesverdriet, wordt bezongen. 

Pijn en lijden intrigeren ons, want we kennen het allemaal. En het is ontzettend fijn om na het lezen, horen, zien en voelen van het leed de pijn achter ons te laten, door het boek te sluiten, het theater te verlaten. In het echte leven doen we dat ook. Wij mensen zijn meesters in het pijn mijden. We negeren het bewust of onbewust. Schieten in de verzorging en gaan pleisters plakken. Of hakken zonder achterom te kijken en de schade op te nemen met een botte bijl. 

Maar als pijn mijden ergens niet mogelijk was in de afgelopen jaar, dan was het wel in de kunst sector. Ik, ondergetekende, spreek met Lidy klein Gunnewiek over deze pijn. Zij is directeur zakelijk bij Het Nationale Theater in Den Haag en is verantwoordelijk voor de financiële gezondheid van de organisatie. 

We staan samen stil bij de klappen die het team op moest vangen, maar niet vanuit een slachtoffer perspectief. Noch is het een heldenverhaal. Wel een inspirerend voorbeeld van goed pijnmanagement. Met oog en aandacht voor het leed en focus op de toekomst ook als alle perspectief ontbreek

Toen op 12 maart 2020 het doek viel, wat gebeurde er bij jullie?  

De persconferentie begon om 3 uur. En wij, directeur Theater Cees Debets en ik, stonden op half 4 op het podium: “We moeten stoppen, we moeten dicht.” Dit gebeurde net voor de laatste try out van een grote productie die twee dagen later in première zou gaan. Om half 5 verwachten we de eerste mensen. We hadden 500 maaltijden klaar staan, want het was een megaproductie die startte om 17 uur inclusief diner. 

Wat er toen gebeurde, dat vergeet ik nooit meer. Tuurlijk weet ik dat acteurs toewerken naar een première. Adrenaline bouwt zich op. Maar wat dat doet met je wanneer je het proces zo afkapt. Dat die première dan niet komt. Ik heb mensen gewoon ‘gek’ zien worden. Het staat nog op mijn netvlies. Eerst dat ongeloof: “Dat kan niet, dat kan niet, we moeten gewoon spelen.” En daarna de uitweg: “We gaan door repeteren, want over drie weken gaan we weer verder…” 

Zo vlak voor een première moeten afbreken dat heeft de artistiek leider van HNTjong meerdere keren meegemaakt. Ik dacht die kunnen we opvegen. Ik dacht echt, hoeveel pijn kan je hebben?

En dan vroegen mensen aan mij: “Wat doe je, want jullie zijn toch dicht?” Nou ik heb nog nooit zo hard gewerkt als toen we dicht waren. 

Wat ben je gaan doen?

We hadden behoefte aan grip. En ik kreeg telkens de vraag: overzie je alle risico’s. Na de zomer van 2020 had ik 4 scenario’s gemaakt voor 2021 en ik dacht bij de meest negatieve: “Zal ik die erbij doen?” Ik heb het toch gedaan. En het is nog erger geworden. Eerlijk gezegd, ik had geen idee of we van alle risico’s kenden. Want alles was onzeker. En soms vroeg ik me ook af, want ben ik aan het doen?, want we weten het niet. Ik ben wel telkens gaan opschrijven en doorrekenen wat ik wel wist. Ik bleef monitoren. 

Wat ik niet ben gaan doen is overal de pijn gaan wegnemen. Ook niet bij medewerkers of klagers die heel hard riepen hoe hard ze getroffen waren. 

Heel veel mensen zeiden steeds het kan ook volgende maand voorbij zijn. Maar na een tijdje was het duidelijk dat het lang ging duren. En dan houd ik het zakelijke verhaal: Wij hebben de verantwoordelijkheid om dit bedrijf overeind te houden. En willen we dat doen, dan moeten we ook vervelende keuzes maken. En dat is lastig. Dat wordt je niet altijd in dank afgenomen. 

Telkens stelde ik mezelf de vraag: Kan ik dit verantwoorden naar alles en iedereen, naar onze financiers, intern? En ik ben gaan praten. Heel veel gaan praten. Binnen en buiten de organisatie. Vooral omdat zoveel onduidelijk bleef, was me duidelijk dat ik de mensen mee moest nemen. Ik koos er voor om transparant te zijn. Terwijl de OR op een gegeven moment vroeg of ik juist wat minder kon delen bij de personeelsbijeenkomsten. Het was gewoon te veel voor mensen, te onzeker, te angstig. 

Wat had je buiten de organisatie te doen? 

Ik hield onze financiers steeds op de hoogte van de ontwikkelingen. Toen de NOW-maatregel bekend werd gemaakt vroegen we die aan en kregen we een voorschot. Maar toen daarna een steunmaatregel vanuit het Ministerie van OCW werd doorgevoerd bleken we de NOW weer terug te moeten betalen. Omdat we niet alleen een theater zijn, we hebben podia, maken voorstellingen en hebben een eigen ensemble, bleken steunmaatregelen voor ons anders uit te pakken dan eigenlijk de bedoeling was. Ik vond het belangrijk om steeds maar uit te leggen hoe de situatie voor ons was en hoe de maatregelen voor ons uitpakten.

Ik bleef praten en hulplijnen zoeken, bijvoorbeeld bij de ondernemersplatforms waar wij lid van zijn:  Wat doen jullie voor cultuur? Wie kan ik bellen? Wie kan mij helpen? We lobbyden wat af. Ook onze Raad van Toezicht betrokken we bij de lobby, want lang werd er tijdens de  bekende persconferentie van het kabinet niet eens gesproken over cultuur! Dat terwijl cultuur een van de hardst getroffen sectoren is.

Heel, heel veel praten en hulpvragen om zichtbaar te maken wat het met de organisatie doet.

Hoe hield jij jezelf staande?

Ik probeer me altijd in te leven in anderen. Het helpt mij om na te denken wat goed zou zijn voor de ander. En in het moment zelf komt dat niet altijd aan hoor. Ik heb wel eens iemand ontslagen waarbij we met ruzie uit elkaar gingen. Maar ik wist zeker dat het ook beter was voor degene. Een jaar later belde hij: “Het is het beste wat me is overkomen.” Dus dat probeer ik in alle situaties te doen. En ik besef me heel goed dat de ander een acceptatieproces in gaat met alle fases van rouw. 

     Zeven Pijnmanagement Tips:

• Verander je visie op pijn. Het is onlosmakelijk verbonden met zowel werk als privé. Ga het zien als een waardevolle bron van informatie.
• Ga niet gelijk in op het gedrag. Dat is de reactie op de pijn. Probeer eens door te vragen op de oorzaak. Weet dat er maar twee soorten pijn zijn: verlies of onvervuld verlangen. Vragen eens welke het is.
• Gun jezelf een stuk daderschap. De boosdoener zijn hoort ook bij (in)formeel leiderschap. Knopen doorhakken en zure appels aanpakken in het hier en nu is nodig voor de (midden) lange termijn.
• Maak de reden van de pijn scherp: legitimeer. Een regisseur kan en mag hard zijn in het repetitie lokaal. Dan moet het voor de productie. En wordt het geaccepteerd.
• Leg, voordat je de boodschapper bent, uit hoe mensen reageren op pijn. Onder andere dat we van nature willen mijden, er liever niet over praten of juist snel een knoop willen doorhakken. Dat we de boodschapper verantwoordelijk maken voor de oplossing. Het delen van deze inzichten, helpt om het gesprek bij te sturen als dit gedrag het gesprek stagneert. 
• Onderzoek in rustige tijden de persoonlijke triggers. Wat zou jou echt pijn doen? Wanneer je dat weet, heb je gelijk zicht op de terreinen waar bij verandering / crisis de pijn gemeden gaat worden.
• Weet dat mensen makkelijker meeleven met individuele dan collectieve pijn. Daarom voelt dat persoonlijke confronterende gesprek lastiger dan een besluit nemen dat positief kan uitpakken voor collectieve pijn in het team. Gebruik deze kennis als houvast: 'Take one for the team'.

Natuurlijk waren er momenten dat ik dacht: “Dit gaan we niet redden.” Ik heb me intensief ingezet op contact met medewerkers, stakeholders, subsidiënten, iedereen. Telkens heb ik in beeld gebracht, met scenario’s en financiële berekeningen waar het pijn ging doen, waar het ging knellen. Dat als we om zouden vallen, ik kon laten zien dat we er alles aan gedaan hadden. Vroeger zou ik daarvan wakker liggen. En natuurlijk heb ik ook echt wel tijden gehad dat ik er helemaal klaar mee was. Want al mijn moeite leverde niet gelijk iets op. Het bleef lang onzeker. 

Wat onze artistiek leider deed was heel motiverend. Die verving de geplande producties voor een hele nieuwe serie programma’s die altijd gespeeld konden worden, desnoods voor heel weinig bezoekers. Hij gaf de serie een treffende titel: Het Nationale Theater speelt altijd. Dat was positief en heel inspirerend. Daar werden we blij van. Ik moest wel iedereen heel strak houden wat de kosten betrof. We hadden namelijk een streng bezuinigingsbeleid. Pas toen er zicht was op de steunbijdrage konden we weer meer uitgeven en vooral ZZP-ers weer opdrachten verstrekken. Dat is gelukkig heel goed gelukt.

We hielden ons staande, terwijl niemand wist of het goed zou komen. Het was heel fijn dat we dat als collega directeuren tegen elkaar konden zeggen. We weten het niet, niemand weet het, we doen wat we denken dat het beste is. 

Wat is jullie ‘Coronawinst’? 

We hebben ontdekt hoe goed we zijn als team. We zijn veerkrachtig en wendbaar gebleken. Want we kunnen het blijkbaar ook anders doen. Ook omdat onze rollen heel duidelijk waren. We niet gingen twijfelen aan elkaar, maar juist op elkaar konden vertrouwen en elkaar steunen. En wat een opluchting en uitgelatenheid toen we weer een volle zaal hadden. 

We hebben wel geleerd dat groots gemonteerde producties zeer risicovol zijn. Toch blijven we dit soort grote producties maken, omdat hier juist vraag naar is. We zijn niet bang geworden, omdat we weten dat we goed zijn in het maken van alternatieven. Bij een volgende lockdown maakten we voor elke productie een alternatief eindproduct als we niet mochten spelen. Van een podcastserie tot online talkshows of tv-registraties. 

En we zijn ook goed in het omvormen als dat beter blijkt. Bijvoorbeeld voor de productie die oorspronkelijk gemaakt werd in het kader van 75 jaar vrede in 2020: Leedvermaak trilogie. Een drieluik van Judith Herzberg die gaat over de doorwerking van oorlog in een familie. Deze voorstelling is van een grote zaal productie omgevormd tot een vlakke vloer productie, waarbij de acteurs de voorstelling dicht op het publiek spelen. Met als aanloop een podcast die iedereen kan beluisteren (Leedvermaak Triologie op Spotify, Apple of Google podcast). En eigenlijk ook nog in een betere tijd. Want je kunt zoveel parallellen trekken met wat nu speelt. Zoals het ontkennen, doen of het er niet is, doen we ook met Corona. En zeker ook de huidige oorlog in Oekraïne. We probeerden altijd al urgente voorstellingen te maken. Nu zijn we alleen maar meer gemotiveerd om dit te doen.

We moesten onze creativiteit aanboren om aan te passen. De Eeuw van mijn moeder is daardoor echt een steengoede voorstelling geworden. Met laaiende reacties. En heel veel emoties. Het lijkt wel of er nu meer ruimte is om meer geraakt te zijn en dat te mogen uiten. 

Kunst lijkt nog meer te mogen raken. Dus geniet ervan dat het weer kan. Dat kunst een prachtige plek kan zijn waar pijn in alle vormen zichtbaar mag worden. En ik hoop daarmee ook een inspiratiebron om het onderwerp ‘pijn’ mee te nemen naar het dagelijkse leven en ook naar de professionele context. 

Onderdeel van ons ‘nieuwe normaal’ zal zijn dat pijn ook in de spotlight mag staan. Of zakelijk gezien op de agenda. Niet omdat we alle pijn weg kunnen nemen. Hoe graag we dat ook willen. Zeker nu met alle geweld in Oekraïne. Dit verhaal van Lidy laat dat zien en inspireert, net zoals kunst dat kan doen, om het te omarmen als onderdeel van je werk, van je opdracht. Pijnmanagement als normale gang van zaken. 

Lidy klein Gunnewiek is directeur zakelijk van Het Nationale Theater. Daarvoor was ze directeur van VondelCS, het media- en cultuurlab van AVROTROS in Amsterdam. Eerder was ze ook directeur van podium Lux in Nijmegen en van het Nederlands Instituut voor Mediakunst, Amsterdam Wereldboekenstad en het Grachtenfestival

Auteur: Mathilde Maas-Kuper, Organisatieadviseur en auteur van het recent verschenen boek De verfrissende smaak van zure appels. Over pijnmanagement. een onmisbare factor voor succesvol leiderschap.