We maken van goede specialisten leidinggevenden. En vinden het vervolgens gek dat zij zich blijven bemoeien met de inhoud. Terwijl dat juist is waar we de manager op blijven beoordelen.

Van specialist naar… leidinggevend specialist

Een typische promotie: iemand is inhoudelijk sterk, betrouwbaar, betrokken en al lang onderdeel van het team. Dus volgt een promotie. Vanaf maandag is diegene manager.

En dan begint het.

De agenda loopt vol. Medewerkers komen met vragen. HR verwacht aandacht voor verzuim, ontwikkeling en gespreksvoering. De directie verwacht resultaat. Het team verwacht duidelijkheid. En ondertussen blijft de inhoud trekken. Want daar ligt de vertrouwde expertise. Daar kun je tenminste direct waarde toevoegen.

En lost de nieuwe leidinggevende toch nog even dat klantprobleem op. Schrijft mee aan het projectplan. Kijkt inhoudelijk mee met de specialist. Trekt de lastige casussen naar zich toe.

Een inrichtingsprobleem

Dat ligt niet aan de leidinggevende. Die doet waar die goed in is en altijd in aangemoedigd is. De organisatie helpt daar niet bij. Die wil resultaten zien: blije klanten, goede projecten, en offertes die gewonnen worden. Dat zijn de KPI’s en wordt op gestuurd.

Betrokken medewerkers? Dat meten we één keer per jaar in het MTO. Verzuim? Daar organiseren we wel een workshop voor. Medewerker ontwikkeling? Dat past vast nog wel in het formulier van het functioneringsgesprek.

Onzichtbaar probleem

Ondertussen ontstaat er een probleem dat lang onzichtbaar blijft. Het team groeit niet, het eigenaarschap blijft laag. En de leidinggevende raakt steeds voller, drukker en gestresster. Aan de buitenkant lijkt er nog weinig aan de hand: klanten zijn tevreden, offertes gaan door en de deadlines worden gehaald.

Maar onder de oppervlakte beginnen zich barstjes te vertonen. Mensen vallen uit. Talentvolle medewerkers vertrekken. De leidinggevende verliest langzaam het werkplezier. Innovatie blijft uit.

Te laat ingrijpen

En dan pas grijpen we in. En dan is het te laat voor nog een snelle oplossing. Wat klein en oplosbaar had kunnen blijven, is inmiddels groot en complex geworden: reïntegratietrajecten, teamcoaching, een nieuwe leidinggevende, extra vacatures en soms zelfs een mediator. En al die tijd blijven die resultaten waar we zo hard op hebben gestuurd ondermaats.

De preventie-oplossing

Dat moet anders kunnen. Wat als we aan de voorkant niet allen sturen op resultaat, inhoudelijke voortgang en operationele KPI’s? Wat als we onze leidinggevende verantwoordelijk houden voor talentontwikkeling, eigenaarschap en betrokkenheid?

Lef

Dat vraagt lef. Want dan moet je durven vertrouwen dat aandacht voor mensen zich terugbetaald in betere resultaten. Ook als de druk hoog is, juist dan. Want onder druk gebeurt het tegenovergestelde: een leidinggevende valt terug op inhoud, controle en grip. Heel begrijpelijk, maar niet altijd helpend.

Naast lef vergt het overzicht: hoe organiseer je de mens-kant op een professionele manier? Precies over die vraag schreven we het boek De Kracht van People Skills. Zodat leiderschap en eigenaarschap niet afhangen van die ene leidinggevende, maar goed ingericht is in de hele organisatie. Anders blijft het iets wat we belangrijk vinden, maar onder druk als eerste weer loslaten.

Een voorbeeld uit de praktijk

Het gaat goed met de organisatie. Er worden veel boten verkocht en dat is te merken in de productie: de planning zit vol. Nieuwe boten moeten worden gebouwd, bestaande boten vragen onderhoud en klanten rekenen op betrouwbaarheid. Iedereen wil kwaliteit leveren. De betrokkenheid is hoog.

Maar de druk loopt op, want goede specialisten zijn moeilijk te vinden. Dus HR krijgt de opdracht om extra mensen te zoeken en iedereen die twee handen heeft aan te nemen. Ondertussen springt de manager zelf bij op de vloer. Er liggen een paar lastige onderhoudsproblemen en niemand anders heeft tijd. En in de tijd die overblijft zit de manager bij het senior leiderschap uitleg te geven over de planning.

De dagstarts gaan vooral over deadlines, achterstanden en fouten in de planning. Meewerkend voormannen zetten extra druk op het team. Pauzes worden korter. Vrije dagen zijn lastig. Overwerken wordt de norm.

Langzaam verdwijnt alles wat juist nu nodig is. Trainingen worden geannuleerd. Ontwikkelgesprekken schuiven door. De onboarding van nieuwe medewerkers wordt ingekort. Niet omdat mensen dat niet belangrijk vinden. Maar omdat de operatie steeds harder trekt en we in onze valkuil vervallen om te gaan sturen op inhoud.

Omdenken

Wat nu als we het anders organiseren? Niet door te doen alsof de druk er niet is. Die is er gewoon. De planning blijft vol, klanten blijven veeleisend en goede mensen zijn niet ineens morgen beschikbaar.

Maar we sturen de manager niet alleen aan op output. We houden hem of haar ook verantwoordelijk voor het gezond houden van zijn team. Waardoor de dagstart niet alleen gaan over deadlines, maar ook over hoe we die met oog voor onszelf kunnen halen. Waar lopen mensen vast? Wie heeft hulp nodig? Welke keuze moeten we vandaag maken om te voorkomen dat iedereen harder gaat rennen zonder dat we echt vooruit komen?

Er is extra aandacht voor nieuwe medewerkers, daarvoor is de manager beschikbaar gemaakt. Mensen die structureel overwerken krijgen een gesprek, niet pas als ze uitvallen. Trainingen worden niet automatisch geschrapt, maar opnieuw gewogen: wat hebben we juist nu nodig om het werk op een gezonde manier te kunnen doen?

Dan blijft de werkdruk misschien nog steeds hoog, maar de sfeer verandert. Mensen voelen zich serieuzer genomen en gewaardeerd. Er ontstaat meer ruimte om mee te denken. Over dat lastige onderhoudsprobleem, over de planning en over hoe het werk slimmer kan.

Neem leiderschap serieus

Neem leiderschap dus net zo serieus als de organisatiestructuur, systemen en andere processen. Leiderschap is een vak wat niet alleen beleid en formulieren vraagt, maar ook een goede aansturing. De echte vraag is dus niet: doen onze leiders het wel goed genoeg? De echte vraag is: hebben wij leiderschap zo ingericht dat het logisch wordt om goed leiding te geven?