Het was dé slide die diende als sluitstuk van een geslaagd merkstrategisch traject. Op de positioneringskaart stond het bedrijf duidelijk afgezet tegenover zijn concurrenten: twee assen, betrouwbaarheid en innovatie, en vier kwadranten die weinig aan de verbeelding overlieten. Ons onderzoek bij meer dan vierhonderd B2B-klanten wees zonder twijfel uit dat het merk zijn sterkste troef had in de betrouwbaarheid van zijn producten en service-na-verkoop. Niet in innovatie. De CEO knikte beleefd, sloeg zijn armen over elkaar en zei: “Ik begrijp wat jullie willen zeggen, maar ik ken mijn klanten.”

Daarmee was de vergadering eigenlijk voorbij. Alleen besefte ik dat nog niet. 

De situatie

We schrijven 2016, ik was net een jaar met mijn merkstrategisch bureau bezig. Het bedrijf was een middelgrote Vlaamse B2B-speler in een markt die snel aan het veranderen was. Digitalisering had nieuwe toetreders aangetrokken, de marges stonden onder druk en klanten werden kritischer. Twee jaar eerder had de CEO een strategische gok gedaan: hij wilde volop inzetten op innovatie als merkpijler. Hij lanceerde nieuwe producten, nieuwe communicatie en een nieuw merkverhaal richting de markt. Hij had geïnvesteerd in R&D, zijn salesteam uitgebreid en zijn communicatiebudget verlegd van bestaande klantrelaties naar prospects. Intern was de trots rond hun innovatieve karakter voelbaar. Extern bleef het effect achter bij de verwachtingen: de vaste klanten bleven trouw, maar de nieuwe propositie sloeg maar matig aan bij prospects.

Wij werden gevraagd om die nieuwe positionering te evalueren en - indien nodig - te finetunen. Maar wie ons bureau kent, weet dat we verder gaan dan dat als het nodig is.

Ons klantenonderzoek via diepte-interviews vertelde een ander verhaal. We vroegen aan de hand van de Means-End Chain systematisch door op de beweegredenen achter elke aankoopbeslissing: wat kochten klanten eigenlijk, en vooral waarom? Niet de functionele voordelen die ze als eerste opnoemden, maar de diepere drijfveer achter die voordelen. De antwoorden waren consistent: klanten kochten bij dit bedrijf omdat het leverde wat het beloofde, op tijd en zonder verrassingen. De innovaties werden gewaardeerd maar bleken nooit doorslaggevend. Wat klanten écht kochten, was zekerheid. Rust in hun hoofd. Geen gedoe. Ons aanvullend grootschalige merkperceptieonderzoek bevestigde dit beeld.

Vanuit strategisch oogpunt was de conclusie voor ons dan ook eenvoudig: hervorm de positionering rond wat het merk werkelijk biedt en wat klanten echt zoeken. Betrouwbaarheid en zekerheid als kernbelofte.

De botsing

De CEO had dit bedrijf eigenhandig uit de grond gestampt. In dertig jaar, vanuit het niets opgebouwd, met veel persoonlijke inzet. In zijn zelfbeeld was hij een vernieuwer. Iemand die de markt altijd voor was. Die identiteit zat echter niet in zijn strategie, maar in zijn karakter. Toen wij onze analyse presenteerden, spraken we niet alleen zijn marketingstrategie tegen; in zijn ogen spraken we hem als persoon tegen.

Maar dat had ik te laat begrepen. Ik had gedacht dat bij deze man goed onderbouwde data voor zichzelf spraken. Mijn presentatie was dan ook daarop gefocust: klantenonderzoek, positioneringskaart, conclusie. Gestructureerd, visueel verzorgd, analytisch correct. Na zijn “ik ken mijn klanten” volgde een reeks vragen die eigenlijk geen echte vragen waren, maar bedoeld waren om de validiteit van ons onderzoek in twijfel te trekken. “Hoeveel van die respondenten zijn echt actief in onze sector?”, “Is er rekening gehouden met onze recente productlancering?” enzovoort. Elke vraag was een poging om het advies niet te hoeven volgen. De CEO heeft mijn antwoorden nooit echt gehoord. Hij was enkel bezig met de aanval op zijn persoon te verwerken. We sloten de vergadering beleefd af, maar het schuurde. In de auto naar huis besefte ik dat ik een grote fout had gemaakt. Niet in de analyse, maar wel in de aanpak.

Wat er fout liep

De eerste fout was methodologisch: ik had de opdracht geaccepteerd zoals die geformuleerd was: “evalueren en indien nodig finetunen.” Maar een opdrachtomschrijving is ook een verwachtingskader. De klant had ons gevraagd om zijn strategie te bevestigen, niet om te weerleggen. Dat had ik tijdens het salesgesprek moeten benoemen en voor de presentatie nog eens moeten herhalen.

De tweede fout was psychologisch. In trajecten waarbij een eigenaar-ondernemer aan tafel zit, is het merk bijna altijd een verlengstuk van de persoon. Dertig jaar bouwen aan een bedrijf betekent dat het persoonlijk wordt. Zijn identiteit, zijn reputatie, zijn verhaal richting zijn team en zijn markt: dat stond eigenlijk ook allemaal op het spel, niet alleen zijn merkstrategie. Dat maakt een rationele analyse kwetsbaar voor emotionele weerstand. Niet omdat de CEO irrationeel is, maar omdat er voor hem veel meer op het spel staat.

Hoe het uiteindelijk liep

Na de mislukte presentatie nam ik enkele dagen later weer contact op met de CEO en stelde voor om onze bevindingen in kleinere kring opnieuw te bespreken. Hij stemde toe, maar ik merkte in zijn reactie wel dat het met de nodige scepsis was.

In dat gesprek liet ik initieel onze analyse voor wat die was. Ik vroeg hem daarentegen te vertellen over de periode waarin hij de innovatiestrategie had uitgewerkt. Wat had hem ertoe gebracht? Welk probleem wilde hij oplossen? Hij sprak een half uur aan een stuk. Over een belangrijke concurrent die hem drie jaar eerder een grote klant had afgesnoept met een nieuw product. Over zijn gevoel dat zijn bedrijf te routineus was geworden: alles liep zoals het liep. Over zijn overtuiging dat stilstand in zijn sector gelijkstond aan achteruitgang.

Ik vroeg hem om twee soorten klanten te beschrijven: de klanten die hij het liefst belde en de klanten waarvan hij achteraf wenste dat hij ze nooit had gehad. De moeilijkste klanten waren voor hem degenen die zijn producten voortdurend bekritiseerden: veeleisend, altijd op zoek naar de nieuwste features, prijsgevoelig en weinig loyaal. De beste klanten daarentegen waren degenen die hem vertrouwden op zijn woord, die niet bij elk project opnieuw over de prijs onderhandelden, die terugbelden als er iets mis was in plaats van meteen naar een concurrent te stappen. Daarop stelde ik volgende vraag: “Wat zegt dat over wat jouw merk werkelijk betekent voor jouw beste klanten?” “Dat we hen niets wijsmaken en altijd eerlijk zijn,” zei hij. “En hoe leg je een prospect uit waarom hij voor jullie moet kiezen in plaats van voor een concurrent?” Hij antwoordde: “Omdat wij altijd leveren wat we beloven.”

Gaandeweg het gesprek had ik begrepen waar de werkelijke weerstand bij hem zat. De CEO associeerde betrouwbaarheid niet met een sterke merkpositie, maar met middelmatigheid. Met stilstand. Met een gebrek aan ambitie dat hij zelf zijn hele carrière probeerde te vermijden. Voor hem moest het altijd vooruitgaan.

Toen we ons onderzoek er weer bij namen en de resultaten herkaderden, veranderde zijn interpretatie ervan volledig. Betrouwbaarheid zag hij niet langer als routineus en conservatief, maar als ‘wij leveren altijd wat we beloven terwijl anderen veel beloven maar dat niet altijd kunnen waarmaken’. Het was een merkpositie die wel paste in zijn zelfbeeld, en die zijn innovaties hun juiste rol gaf: “als we over productinnovatie praten, dan kun je ervan op aan dat het getest is én werkt.” Onze strategische aanbeveling veranderde daarmee nauwelijks, maar de verpakking veranderde volledig.

Lessons learned

Een analyse die klopt maar niet landt, is in de praktijk waardeloos. Dat is een harde les die ik toen als gestructureerd denker aan den lijve heb ondervonden.

Daarom stel ik me sindsdien bij het begin van een traject altijd twee basisvragen: één inhoudelijke over de uitdaging die voorligt en één over de beslisser. Wie is deze persoon? Wat staat er voor hem op het spel? Hoe verhoudt de uitdaging zich tot zijn persoonlijke verhaal? Dat bepaalt hoe je de resultaten het best presenteert. Doe je dat niet, dan is de kans groot dat je een correcte analyse maakt maar dat je traject toch mislukt.

De tweede les: de manier waarop je een inzicht aanreikt, is minstens zo belangrijk als het inzicht zelf. Een positioneringskaart toont waar een merk staat. Ze vertelt echter niet of iemand bereid is van positionering te veranderen. Marketingmodellen structureren het denken en geven een gedeelde taal aan een strategiegesprek, maar ze winnen op zich geen vergaderingen. Dat doe je door de juiste context rond zo’n model te creëren.

Frederik Picard is managing partner van merkstrategisch bureau Reputations (Antwerpen) en deeltijd docent en onderzoeker aan AP Hogeschool Antwerpen en Universiteit Antwerpen. Hij is auteur van meerdere marketingboeken, waaronder het recent verschenen Marketing Top Models (LannooCampus / Van Duuren Management), dat vijftig essentiële marketingmodellen bundelt.